专访夏普前后任CEO 做品牌与制造有何不同？

近年因应全球政经局势的演变，过去全球工厂的概念受到严重挑战，取而代之的是全球在地化，强调的除了全球化思维外，还需要有在地生产的基础。也因此让不少供应链业者重新起动产线迁徙的规划。在这波全球供应链调整的过程中，夏普会长戴正吴特别提醒台湾业者，除了从供应链的角度思考外，更应该要有从价值链着眼的高度。

夏普CEO吴柏勲表示，对品牌业者而言，不论是前往国内大陆或东南亚地区设厂，除了可以弹性的调配产能、分散风险并有成本上的优势外，最主要的也是因为不论是国内或东南亚，本身都具有一定的市场规模。人口红利及内需市场的成长，也都是前往东南亚布局时，同步要思索的议题。

透过东南亚市场的发展，也可以带动欧美及全球市场的增温。这是有相互关连的，毕竟东南亚整个区域的人口数也是相当大的，再加上2C产品的部分，近年的市场也都持续维持成长的阶段。像是泰国、印尼、菲律宾、越南等地的内需市场，相信在未来10年都还会有一定的成长。

再加上在地的政府对于投资相关优惠及协助，也都相当积极，所以对有心前往投资的业者而言，是会有互蒙其利的效用。

戴正吴提到，现在台湾不论是媒体或企业，在思考问题时，普遍会以ODM/OEM的思维角度出发。但是夏普是一个品牌公司，所以必需要脱离OEM/ODM的思维模式。而从品牌的思维角度出发，前进东南亚投资，除了从生产的考量出发外，更重要的是东南亚的市场成长潜力与未来的发展性。

对品牌业者而言，如何提供更好的服务及更好的商品，应该是在进行整体规划时，更需要注重的部分。戴正吴遗憾的指出，在这方面，台湾相对比较薄弱。

确实，因为台湾缺乏品牌业者的带领，所以在思考问题的当下，多半是从生产制造的角度出发。这是台湾产业在面对长期发展时，必需要跳脱的窠臼。

吴柏勲表示，品牌与制造是属于2个不同面向的思维，品牌强调的是消费者的体验、市场的脉动，再依据需求提供相对应的产品与服务。制造则是以客户需求为主，客户要做什麽，就协助客户做出来；而且不仅要做出来，还要品质很好、成本很低、效率很高。这是2种截然不同的思考方式。

所以，吴柏勲以自己的经验指出，进入品牌领域之后，最经常的工作就是要拜访各地的经销商、代理业者，了解消费者对于品牌的形象认知是不是正面的，产品在市场上的实际销售情况，才能针对这些回头来拟定广告、行销等协助市场拓展的计划。这些是在制造业无法接触到的部分。

制造业出身的戴正吴认为，制造业容易评分，因为只要把成本、交期、品质做好，客户的满意度就会高。不过对品牌业者而言，经营品牌是一个比较需要创意，而且无止境的过程。因为要面对的是消费者，要对消费者塑造品牌形象，让消费者对品牌有正面的认知，并且愿意接受，这与面对机器设备的制造业，是完全不同的面向。

可以说OEM/ODM或任何一个制造业，做的是有形的、实体的产品；而品牌在市场上，产品与服务仅是作为载具之用，最终的目的，是要为消费者创造价值为主。所以两者间有很大的差异，所以基本上也不好相互比较。

戴正吴也提到，像是苹果(Apple)、Sony这些品牌业者，能长期在国际市场中维持一定的品牌知名度与形象，这都是夏普正在学习的方向与目标。同样的像是诺基亚(Nokia)逐渐在市场中失去光环，也是夏普要警惕的部分。

但戴正吴也强调，Nokia在制造端的各方面，其实也并没有出现大的问题，在当时更不会比其他业者差。但是产品后续在应用、创意及行销等方面的竞争失利，却也连带的影响到品牌的成长与发展。所以，制造与品牌，是很难放在同一个天秤上进行优劣的比较。

对于OEM/ODM等制造业者，吴柏勲表示，只要做好成本、品质、交期的控管，自然能获得客户的青睐，而这有形的工作，相对会比较容易一些；但是要营销一个品牌，不仅是产品的问题，还包括了代理、销售技巧、创意及品牌形象维持等，相对而言，确实比较复杂。

戴正吴则认为，品牌与ODM/OEM最大的一个不同点在于，OEM/ODM只需要面对客户的采购窗口，但品牌业者要面对的则是市场中的芸芸众生，所有的人都可能会成为品牌业者的客户。方向上就不一样。

所以，其实也不能说谁比较简单、谁比较困难，而是在方向上，品牌与OEM/ODM原本就各自有不同的出发点。所以各自要发挥的力量与思考点都不同。

另外，面对品牌转型的过程中，供应链转型有其必要性。但戴正吴则提到，现在讨论的供应链，多半还是以硬件产品为主，而全世界软件的供应链正在成形中，像是夏普的打印机，虽然有部分软件是在日本，但主要的软件供应链则是在印度；其他像是美国业者很多客服中心，也都设立在印度。这些不论是品牌或制造业者，在思索转型之际，也可以同时注意的方向。

戴正吴特别提到，台湾业者很多都还停留在硬件供应链的思维范畴中，持续进行硬碰硬的竞争；不过，随着产业等情况的转型，软件的供应链也正在发展中，只是在台湾相对比较少受到关注。不过在现实中，软件供应链的形成是正在发展的事情，同时也正在进行全球化的布局。夏普目前也正在进行相关的工作，因为要善用各地区的竞争优势，借力使力才能事半功倍。

吴柏勲则是建议，除了硬件的供应链之外，业者要更专注在价值链的建立，而价值链可以从2个层面来看，一个是在透过产品买卖交易的过程中，如何增加产品的价值，这是一种价值；另一个就是在硬件之外，如何搭配软件/解决方案或提供云端服务，来增加产品对使用者的价值，而这也是夏普一直强调的价值链。

因为现在不论是2B或2C的客户，对使用者而言，因为疫情的影响，让使用者不论是什麽时间、什麽地点，都需要能实时、快速的存取到所需要的信息与数据，或使用所需的服务。这也是品牌业者所追求的部分。吴柏勲认为，这可视为是对使用者一个价值链。

当然，戴正吴补充指出，对品牌业者而言，不仅是价值链需要建立；同时，供应链也扮演着重要的角色。因为在硬件销售的整个流程中，供应链还是扮演着重要的地位。对品牌业者而言，对供应链的管理与对价值链的建立是应该要并行的。两者之间没有孰重孰轻，而是需要相辅相成的。

举例而言，假设产品生产的供应链总体成本是100元，但是透过代理进行销售，会产生一个市场销售价格，假设是200元，那市场销售价格减去成本，就是一个加值的过程；不过中间还要加上广告行销、各项代理费用(利润)、售后服务等，而将整个价值的最大化，是品牌业者需要重视的事情。

但对于现在的品牌业者而言，价值链不仅是指到最终的成品部分，而是要延伸进解决方案，吴柏勲表示，如果有业者可以提供一个从产品制造到服务的完整解决方案，产生的价值就不仅是单体贩售的售价，而是能将服务包含其中的完整解决方案的售价。

戴正吴认为，价值链如果只到消费者手上为止，那就是B2C。但是如果是包含服务的解决方案，价值链就可以被持续推动，就不仅限于是B2C，很可能是B2B2C或其他。透过完整解决方案的观念，可以将价值链进一步延伸，而完整解决方案，则需要将供应链与价值链加在一起。

完整解决方案中的服务及应用部分，可以称之为价值链中的后项收益。

吴柏勲表示，后项收益主要是以会员为主，采用订阅制的方式，是可以定制化，并让使用者可重复消费而产生的效益。让品牌业者从单纯的产品卖断销售，延伸到后续价值的提供。像是出售电视机之外，后续可以提供影音串流服务，这种提供内容订阅的服务，就可产生后项收益。

当然就电视而言，除了内容串流外，还可以藉由平台推动更多不同的服务与应用。至于其他很多家电产品，也都会规划想要提供类似的服务，期望藉由服务提供来促进会员数的增加，让价值链可以延伸进入到后项收益部分。

吴柏勲以夏普目前正在推广的Cocoro+为例指出，除了电视，像是冰箱、空气清净机等也都能提供不同的AIoT服务。像是空气清净机，可以针对使用的行为与时间，提供清洁或更换滤网的相关信息。或是针对像是冰箱等家电产品如何与确保使用者健康之间进行连接，则是目前正在研究中的方向。

吴柏勲强调，这些AIoT服务，是很多样的，更可以不断延伸。而且不仅是可多样化，甚至可从事横向的连动。其中涉及的不仅是产品本身，很可能连整个产业，甚至个人生活的生活圈/生态系统都需要包含其中，相互进行配合。

一旦要做到这样的程度，则又重新回到供应链支持的部分。吴柏勲表示，像是各类家电的AIoT服务，很多服务都需要在地进行，所以要在各地寻求不同的供应链夥伴，像是空清机的周边、料理包的供应等，都需要在地供应链的提供，这也同时让供应链与价值链之间的关系更为紧密。

责任编辑：孙梓翔