“一大二公”解决富士康困局

      在我的安徽老家，流传着一个故事，最早一批到台湾的老兵与台湾邻居产生了冲突。原因是，他们只有挖井取水的经历，没有见过自来水。因为方言和态度的隔阂，台湾的当地居民也不为他们解释自来水的系统供给原理。于是老兵们按照打井的原理，在墙上凿个洞，插入水管。毫无疑问，他们打井的思维无法在自来水的系统中引导出水来。

　　熟稔野史的台湾朋友说，单线直筒形的井水思维和复杂系统型的自来水思维之间的冲突才是当时社会事件的深度起因。

　　一甲子后，时空转移，人物改变，但同样的思维冲突又重复发生在富士康。面对各种负面新闻，董事长郭台铭也多管齐下，但偏偏忽略了富士康的社会大系统特征，以至于企业落于异形但同态的危机陷阱中，一套悲剧曲目，重复演出。

　　一大二公

　　离开富士康，全球将近一半的电子产品企业，包括苹果、惠普、戴尔、任天堂、诺基亚和索尼，都立即缺货。过去10年，客户的利润率翻番上涨，富士康的利润率却从6%下降到2%。自打2009年员工孙丹勇跳楼自杀后，富士康花费百亿涨工资，限制加班，装防护网，建关爱中心，但“连跳”的困扰并没有消失。富士康的问题不是员工福利，而是生产方式。

　　可是，像千万家中国企业一样，富士康承担着国际化供应链中最辛苦的工作，得到的是最小比例的回报。以苹果产品为例，它的利润回报约30%，富士康得到的不到2%。富士康能否成功转型牵涉到“中国代工模式”的未来。

　　因此，解析富士康不为苛求一个企业，而是显示建立社会型企业的必要和机会。

　　以它在全球产业链中的地位和它荡漾出来的社会影响圈，富士康早已经不是一家企业。它就是社会。

　　有这样一组数字足以说明富士康的影响力：中国百万人口以上的城市有160个；以140万员工之规模，郭台铭的“天下”接近珠海，超过澳门。

　　因此，它所面临的一系列管理问题也只有在社会大系统、公共资源、公共价值这“一大二公”的背景下得到解决。同时，大陆为富士康转型创造了丰厚的社会制度资本。

　　泰勒制的心理后果

　　透视郭台铭的管控思维，它包括：(1)人是为先进的机器而工作；(2)机器效率决定人的生物钟；(3)低起薪和高百分比的加班工作作为主要的激励因素。据此，郭台铭是科学管理之父泰勒的忠实信徒。用差别计件工资激励劳工“自愿”投入体力，这是泰勒制度的基本要点。

　　在泰勒制生产过程中，工人尚有一定的生理和心理能力控制体力支出。与之相比，在富士康的自动化机器系统中，工人则完全受自动设置的“电子插秧”程序的控制。我参观过比富士康小得多的电子生产企业。在那一望无际的流水线上，工人们静悄悄地、超强度地、重复地使用着极少的身体部位(手指和眼睛)，并同时强迫其他身体生理活动“停机”4小时、8小时，甚至更长。在这样的自动化流水线制造流程中，生理的人被分离，只有一小部分被嵌入机器系统中；心理的人遭受暂时封闭，直至打卡下班。长此以往，分裂的身体诱发歇斯底里的心理反应。在令人窒息的歇斯底里心理状态下，劳工失去自我控制的能力。极端的少数人选择自杀。

　　现代化的精细、精密流水线劳动异化了人的心理和生理之间的有机联系。伴生的窒息性心理容易引发员工的极端行为。而这个特征在移民社会中加剧、放大。富士康的年轻员工来自全国各地。他们离乡背井，刚刚脱离熟悉、安全的家庭氛围就被抛入极端规则的准军事化工业组织中，镶嵌内植为机器系统的一部分。为了工作维持生理存活。与上代人相比，他们没有自然社会社区的心理支持，缺乏有血缘联系的同伴关系，只有碎片化、流沙般的网络提供临时的心理寄存。只要生理和心理的分裂没有缓解，只要心理成长和心理身份认同的需求没有满足，无论是内迁西部、外移巴西，同样的生产方式一定带来同态的用工危机。

　　公共的富士康

　　一念一世界。受一念之见的约束，人们要借助危机才能看破一个旧世界的狭隘，窥视到无数新世界的可能。在制造经济产品的同时，以富士康为代表的“中国代工模式”也制造了社会心理的“负产品”。这种分裂、窒息的心理“负产品”又迅速循环回流到企业的人力资源使用过程中，并引发一系列的管理危机。就像解决阴霾得要认识到受害者和施害者往往为一体两面一样，掌握全球40%~45%的电子产品生产能力，在中国拥有超过30个园区140万员工的富士康首先要认识到自己是一个“社会企业”，需要为创造和保护社会公共资源做直接的贡献。

　　为解决精密自动化生产方式带来的心理负影响，富士康可以向新百丽鞋业取经。面临类似的问题，他们其中一套解决方案是：(1)循环工种，降低单调、重复工作带来的心理厌倦和疲劳；(2)实施技能晋级阶梯，将学习过程内化到工作和培训中，给员工提供看得见、摸得着的成长机会；(3)设计“细胞”小组、“乐高”(Lego)团队和“链式”生产线之间的有机组合形式。细胞小组可以完成一个产品的完整生产。组员之间保持稳定的关系。乐高团队来自拆分的细胞小组，用以完成临时突击生产计划。链式生产线类似流水线，按职能排列，间断性实施大批量、标准化的单件生产任务。在这些方法的背后隐含着企业的社会责任。企业愿意把自己变成社会的技工学校，而不是让公共学校为自己提供廉价的技工。企业与社会的这种正循环也时常带来难以估计的社会营销价值。

　　与北欧和南美相比，中国才是富士康社会企业模式的最好土壤。在目前的制度背景下，大陆地方政府愿意也能够与富士康合作，集中力量办好大事。这个大事不可误解为只是就业和税收。它应该是“大企业、大政府、大社区”的积极参与、综合管理、经济与社会互惠模式。新型的生态经济远不止于物资循环，还包括社区关系和工业生产方式之间的互换互惠。在这样的循环中，社会企业为员工创造有归属感的精神家园，为政府创造良性的执政民意，政府为社会企业提供低成本的制度保障。

　　公享社会价值

　　与公共资源环境之间的良性循环也为企业带来新的竞争力资源。每学期讲授富士康案例之前，我对加拿大学生做随堂调查。当他们了解苹果产品背后的代工故事后，有一半的人表示将重新思考自己的购买决定。当我们讨论“社会企业”模式后，有约20%的学生仍然愿意支付稍高的价格。这些有强烈社会价值偏好的年轻消费者是富士康改变产业链定位最好的同盟军。

　　子系统之间的矛盾只有在更高系统层次找到解决方法。经济利益的冲突只能在合作创造社会价值过程中得到解决。要想实质性改变与苹果这样的终端企业之间的利润分配比例，富士康必须让终端企业看到社会消费者对代工生产条件的敏感，必须让他们体会到成为社会企业的代工商也同时为消费者创造了正面的心理感受价值。从这个角度看，“连跳”的悲剧本来可以成为改变西方消费者认知的一场宝贵危机。

　　向消费者直接营销“社会企业”的价值，这不是讨价还价的阳谋，而是建设核心竞争能力的新策略。哈佛的波特教授认为，创造可以公共分享的社会价值是全球工业的新趋势。从产品价值的社会属性出发，这位核心竞争力概念的始作者说明，觉醒的全球公共意识和愿望已经成为先进企业采集、生成新的核心竞争能力的独特资源。

　　老福特被公认为20世纪工业领袖，不是因为福特汽车，甚至不是福特流水线，而是他认识到工人、消费者和企业之间的社会生态关系，并率先提高工人最低工资。无论生产方式，还是公司治理结构，它们都是人造的社会制度。在中国的制度和文化背景下，郭台铭先生也完全能够再造一个“社会模式”的富士康。如果那样，他也可以与乔布斯比肩，成为21世纪的工业领袖。