蔚小理驶出弯道

来源:芯师爷发布时间:2023-02-09870浏览

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造车有可能把一个成功者推向更大的成功，也有可能让他前功尽弃、一切归零。现在，任何结论都为时尚早。

文｜《中国企业家》记者任娅斐编辑｜马吉英

如何看待刚刚过去的2022年？

面对这个问题，李斌、李想、何小鹏有种不约而同的默契。

“（2022年）还是挺难受的，甚至都快让我们忘了蔚来做的很多正面的事情。”李斌说。

“（蔚小理）三家新势力的节奏和行业爆炸性的增长出现了一个错配。”李想说。

“2022年第一个没做好的事情，是没有判断好行业变化、宏观变化对汽车行业的影响。”何小鹏说。

他们所创立的公司，常被合称为“蔚小理”。在很长一段时间内，蔚小理是造车新势力头部玩家的代表、新势力第一阵营。如果说2019年是蔚小理“生死之年”，2022年则是“过弯”的一年：穿越生死线后，他们又驶入弯道。实际上，这也是整个新能源汽车行业的缩影。

过弯时，他们不仅要保持不被赶超，还要避免因操控不当而偏离跑道，甚至翻车。对那些成立几十年乃至上百年的汽车巨头来说，跨过周期、驶过弯道的经验已经相对丰富，但包括蔚小理在内的新势力则一切都需要在摸索中前行。即便驶出弯道，也不意味着就跑上了平直的高速路，它们可能很快会进入下一个更险峻的弯道。

回望2022年，蔚小理所面临的对手也已发生新变化：不仅有新能源汽车销量遥遥领先的特斯拉、比亚迪，还有来自传统车企“创二代”，2022年广汽埃安交付27万辆，极氪交付7.2万辆，问界10个月交付超7.5万辆。之前位于新势力第二梯队的哪吒、零跑等，在销量表现上也十分突出。

2023年竞争将更加激烈。“市场复苏明显，企业都想抓住势头占据更大的市场份额，特斯拉已经打响了第一波降价潮，后面还会有更多车型降价，同时竞品也越来越多，市场会变得更卷。”奥纬咨询董事合伙人张君毅对《中国企业家》表示。

1月17日，小鹏汽车打响第一枪：宣布调整旗下部分产品价格，除小鹏G9之外，小鹏G3i、小鹏P5、小鹏P7三款车型降价2万~3.6万元不等。

想要在竞争中领先，对创始人乃至整个组织是全方位考验，除了过弯时的驾驶技术，还有心态。

造车之前，李斌、李想和何小鹏，都曾在互联网历史上留下过自己的名字：2008年，李想创办的汽车之家流量超过所有汽车垂直类网站，成为行业第一；2010年，李斌带领易车在纽交所上市；2014年何小鹏将UC以300亿元价格卖给马云，不到40岁即实现财务自由。他们都是世俗意义上的成功者，又都通过造车开启了第二人生。

但造车的难度系数奇高，它有可能把一个成功者推向更大的成功，也有可能使之前功尽弃、一切归零。

在张君毅看来，2023年将是“决定胜负的一年”。但看向2023年乃至更远的未来，蔚小理可能会驶入不同的道路——有人一骑绝尘，有人撞上护栏。

增长之痛

2022年我国新能源汽车销量同比增长93.4%，新能源乘用车渗透率已经达到27.6%，潮水般的爆发速度，超出很多人的预期，李斌直言“比我想象的要来得早”。

2022年，“蔚小理”分别交付12.25万辆、12.08万辆、13.32万辆，同比分别增长34%、23%、47.2%，没能跑赢大盘。

问题出在哪？

李想认为根源有两个，一是因为汽车是一个长周期行业，很多积累需要时间，同时也需要努力，两个缺一不可；二是蔚小理都在第二代产品的节奏上慢了，与行业爆炸性增长出现了错配。

去年8月，理想L9因四川限电导致增程器工厂供应延迟，延期交付；在谈及ET7的交付进度时，李斌称，在6月份4000多台的基础上，7月份ET7原计划交付量会将再上一个台阶，但因为压铸件供应不足，导致少生产了几千台车。

在李想看来，有的企业延误只是爬坡节奏发生了变化，有的企业延误错失了一个市场机会。“对理想来说，我觉得80%还是自身的能力和管理问题。”李想说。

外部因素的不可控性也让造车新势力的发展步伐更加沉重。比如原材料涨价。尤其是对电池容量大的蔚来而言，影响更为直接。李斌称，原材料涨价直接导致蔚来毛利损失了几十亿。

与此同时，2022年上半年的上海封控，也给企业带来了巨大的效率损失。作为蔚来首款轿车，ET7在2022年3月底开始交付，但在上海封控期间，蔚来研发、供应链管理、质量管理和服务销售等中枢部门几乎都被封在家里，直接影响到了ET7在3月、4月和5月份的量产爬坡、质量爬坡。在2022年蔚来合作伙伴日上，李斌甚至现场喊话，拜托供应商顶住交付压力。

对于造车新势力创始人而言，如何在长期复杂的行业周期中把握节奏、看准方向，是最难的一门必修课。

来源：受访者

何小鹏刚投身造车行业时，很多人就告诉他，造车是一个“后悔的哲学”。因为造车跟互联网追求迭代的思路不同，需要做长周期的规划，考虑24个月甚至48个月的各种因素。如果考虑不清晰，“会很痛苦”。

何小鹏很快体会到了这种痛苦。他认为，小鹏汽车在2022年没有判断好行业变化、宏观变化对汽车行业的影响。“2021年最难的是什么？芯片的供给。2022年最难的是什么？电芯的涨价。电芯涨了60%，导致整车成本涨了20%。”

痛苦也是成长的必经之路。在GGV纪源资本全球管理合伙人符绩勋看来，企业快速成长的过程中，不可能没有难题，关键是什么时候发现它，这是不是一个决定性难题，以及怎么面对和解决。蔚小理的创始人都是成功过的创业者，因此在进入造车赛道时具备先天的抗压能力、调整能力、应变能力。“他们之前的成功也经历过一段周期，在那个时代也不容易。”

“未来1~2年，‘卷’是必然的，就要看谁有耐力真正跑出来。”符绩勋说，“其实我们在互联网领域也经历过类似过程，不管是智能车时代还是共享单车时代都一样，都是卷到不能再卷，最后整合洗牌、优胜劣汰。”

组织进化

1月30日的一则人事变动新闻，在汽车界引起轩然大波。小鹏汽车宣布，知名汽车人士王凤英正式加入小鹏，出任总裁一职。她将全面负责公司的产品规划、产品矩阵以及销售体系，并向小鹏汽车董事长、CEO何小鹏汇报。在加入小鹏汽车之前，王凤英曾在长城汽车工作超过30年，从一线销售做起，至副董事长、总经理。

这一变化背后，反映出“蔚小理”对组织变革越来越重视，以应对不断扩大的发展规模和复杂行业所带来的挑战。

新能源智能汽车（李斌认为将之称为智能汽车或新能源汽车都是片面的）公司既有传统制造业的特点，又有互联网的特点，如果涉及充电站建设，还有基础设施的属性，多种基因复合在一起，令组织复杂度倍增。

在李想看来，造车新势力既不属于传统工业组织，也不属于纯粹的互联网组织，而是由四种不同业态组成的复杂网状组织：工业组织、数字组织、系统组织和智能组织。

造车新势力的员工往往有着多元化背景：有的来自互联网公司，有的来自传统车企，有的做软件系统，有的做销售/服务，还有一部分人需要做前沿技术创新。如果继续沿用传统的组织结构，各个部门之间在协同上往往会出现信息孤岛，决策也因此往往不是以客户为中心，而是各方利益博弈的结果。

在对2022年进行复盘时，何小鹏坦言，内部在价值观上，一个很重要的问题就是没有全力以赴做好一件事。“以前做一件事，即使团队大，但是清晰、稳定，是有效率的，当你同时做很多事情时，解决问题的变化因子很多，流程一旦确定，容易僵化，流程不确定又容易混乱。”

如何整合来自不同背景的成员、降低沟通成本、团队决策去中心化，都是造车新势力面临的新问题，组织也需要不断迭代。

一个明显趋势是，“蔚小理”都在不约而同推动组织进化。而进化的目的是加强协同性、提升运营效率和成本控制能力。

小鹏G9上市风波后，10月份何小鹏在内部发起了公司成立以来最大的一场组织调整，成立五大虚拟委员会组织，拉通公司各条业务线，提升协作效率。后又新设立财经平台，以提升成本费用管控的精细化水平和财务体系合规能力。

“2022年对我们来说就是重新考虑了未来五年的规划，调整了整个组织体系，今年也会继续，这是我觉得非常有价值的事情。”何小鹏说。

蔚来在组织变革方面的力度也在加强。1月5日，李斌在一封全员信中对多个部门提出了“增效”要求，称2023年尤其会对低效组织、低效团队、低效流程、低效项目，进行全面梳理和优化。

实际上，随着业务发展和全球化扩张，蔚来这两年一直在尝试怎样建立一个能够适应各地法规、用户、各种场景的组织。李斌坦陈，这件事“非常有挑战”“非常难”。但总体思路是，一个公司还是得有自己的使命、愿景、价值观，“建立一个价值驱动的组织非常重要”。

来源：受访者

理想汽车则调整了管理团队职责范围，并将管理模式从“垂直职能组织”升级为“矩阵型组织”，以控制成本和提高决策效率。而矩阵型组织最大的特点，就是确保全流程管理质量，横向团队负责路径规划、运营和修补，纵向团队负责造车、开车、运营车，恰如高质量道路配合高水平车队，可以很好地实现良性循环。

在明势资本创始合伙人黄明明的记忆里，李想每过一段时间和他见面时都会问他，最近又在看什么新东西。明势资本是理想汽车第一个机构投资方，持续跟投7轮。黄明明认为造车之后，李想变成了一个“超级智能体”，“对外吸取新信息和高质量信息的能力是非常强的，而且他也不给自己设边界”。

在产品和技术之外，李想也最重视组织架构升级问题。在李想看来，组织升级是企业进入更大规模和更难阶段最重要的考试题，90%以上失败的企业其实并非是业务出现了问题，本质是组织能力与规模扩大、行业变化无法适配。

“在规模小的时候，速度就是效率，但是规模大到一定程度，质量就是效率。任何一个低质量的决策、低质量的产品、低质量的制造管理能力问题，都可能让你损失几十亿上百亿，甚至可以让你的公司直接结束。”李想说。

黄明明回忆，早在2015年刚创办理想汽车时，李想就和他交流过，汽车企业跟互联网企业最大的不同，就是需要把各种背景各种行业的优秀人才整合到一起，完成一个工作，跟互联网行业相比，难度量级不可同日而语。

“我认为李想是整个行业里最早、也是最深刻认识到这个问题，并持续花时间去进行组织架构升级的企业家。”黄明明说。

尽管如此，要想不犯错根本不可能。

李想最喜欢的企业是苹果，认为苹果验证过的就是对的。之前他跟多数人一样，认为苹果是一个职能型组织，因此在2020年到2022年，他一直因为苹果组织架构而纠结是否让理想汽车的组织架构转向矩阵式。后来他交叉着读了三本书（《史蒂夫·乔布斯传》《乔纳森传》《蒂姆·库克传》）后，才发现苹果与华为、三星一样，都是矩阵型组织，这才坚定了他让理想汽车彻底转向矩阵式的决心。2022年12月9日，李想在内部信中宣布，公司将从垂直职能组织转向矩阵型组织。

“还好我们从2021年做了个矩阵型组织的尝试，就是在产品研发上面按矩阵做，效果非常之好。”李想说。

解题供应链

将时钟调回2019年，李想在公司现金流即将枯竭时，拿到了王兴一笔关键融资。王兴投完以后跟李想讲的第一句话是：你应该提前投资供应链。“当时我也明白他说的道理，但为什么没做？这点钱只够活下去，根本不够投（供应链），人穷志短。”李想说。

对蔚小理而言，供应链这个行业命题至关重要。

去年4月，蔚来宣布位于吉林、上海、江苏等多地的供应链合作伙伴陆续停产，并在之后调整了部分整车价格和电池租用服务价格。李斌表示：“一辆车差一个零件都没法生产。这个情况也不是我们一家，很多厂商都暂停生产了。”同月，理想汽车发布公告称，因疫情防控，江浙沪地区的供应链企业无法供货，因此导致部分用户新车交付延期。

在提高供应链安全系数方面，李斌、李想和何小鹏解决思路不尽相同。

李斌对《中国企业家》表示，蔚来希望多一些愿意坦诚、透明，一起去挖掘企业价值的合作伙伴，所以一直推创新供应链，重新去组织产业链的价值链。

李斌认为，在重组价值链的过程中，技术平台的迭代会统一，效率也会更高，每个人都能做自己最擅长的事情。“比如智能电动这一块，以后就是分层逻辑，你要分层做供应链，每一层都挣你该挣的钱。像原来那种一个企业把钱全挣了，这个事情将来不太可能存在。”

蔚来在德国的换电站。来源：受访者

李想坚持的原则是，“如果我自己越封闭，效率越高，我就自己来做，如果越开放，效率越高，我就交给别人做。”

李想将供应链分成四个模块，第一个模块是传统汽车和新能源汽车无差别之处，如座椅、后视镜等，选择与成熟的供应商合作，不自建工厂。第二个模块与芯片、计算单元相关，选择和芯片厂商合作，自己研发，也不会自建工厂。第三个模块是电池，同样选择与供应链合作伙伴共同设计和开发电池组，但不碰电芯。第四个模块是通过自建的方式解决。比如理想的苏州碳化硅厂、常州的驱动电机厂、绵阳的增程器厂。

在芯片领域，蔚来选择自己研发，而何小鹏与李想的看法接近，选择合作。2022年Q1财报业绩会上，何小鹏曾透露，和芯片强相关的供应链管理方面，小鹏汽车自2015年开始分步骤打造深度自研能力，并会在2022年进入产生规模效益的阶段。何小鹏透露，深度自研使小鹏能够快速响应芯片保障需求，更高效地完成紧缺芯片的验证、集成和切换。这为小鹏应对芯片紧缺的挑战提供了高度灵活的底层技术平台，并使小鹏拥有更好的成本控制能力。

在电池领域，何小鹏与李想目前也没有自研电池的计划，而蔚来的长期战略是自研、自制加对外采购。蔚来的电池主要采购于宁德时代，电池管理系统则主要来自蔚来汽车旗下苏州正力新能源。1月17日，蔚来已与宁德时代签署五年全面战略合作协议，涉及新品牌、新项目、新市场的技术合作，这对蔚来而言也是在供应链上的一个重大举措。

理想汽车同样也是采购宁德时代的锂电池组。小鹏汽车的电池供应相对比较多元，除了主要采购宁德时代、亿纬锂能的电池外，中创新航、欣旺达等也都与小鹏有合作。

虽然在供应链方面有不同发展思路，但蔚小理三家所看重的关键要素基本相同，即哪种方式更有助于公司强化核心能力，提高效率和盈利能力。