独家供应与独家客户

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进行利益交换时，要去想独家供应与独家客户可能带来的风险。

—1—

同意降价

2018年2月28日，星期三，入春前的最后一场小雪。

“供应商A终于同意降价了！”快要下班时，小明兴奋地推开经理办公室的大门，迫切地将这一好消息向皮经理汇报。

“能跟我说说是怎么回事吗？”皮经理有着采购人特有的小心谨慎，没有像年轻的小明那么兴奋。

“这是一家成立30多年的民企，有80多名员工，距离天波公司有110公里。有大约50个小批量的零部件由他独家供应，供货绩效一直都很好，只是近几年都没有降过价。自半年前我接手以来，一直在给他们施压，同时停止给予新项目。这不，他们憋不住了，主动给我降价，一年3%，连续3年。”小明一脸的骄傲，自认为高人一等。

“他们很依赖我们的业务吗？”皮经理皱了一下眉头。

“是的，我们是他们的独家客户。”

“独家？你是说他们只有一个客户？就是天波公司？”

“是的！”

“我的天啊，那我们不是被他们绑架了吗？”皮经理直摇头。

“什么意思？”小明不解。

“他们那里有复杂的部件吗？容易切换吗？如果他们要挟涨价，我们有备选吗？”

面对这一连串的问题，小明有些慌乱，简单整理了一下思路说：“天波公司在他家一年的支出有2000万元，这个采购额在供应商中能排在第20~30名，所以他家不是最主要的供应商。但是由于技术“欠债”问题，是指由于他家长期供应某些部件，上面用的一些零件一旦有替换，可能不会被及时更新到图纸中，如果我们直接拿图纸找别的供应商做，很可能做出有问题的部件。因此，他家的部件难以在短期内切换，需要做产品验证。”

“这就是我担心的问题。还有，假如供应商A的资金链不好，一旦倒闭，我们的供应链也就断了，到时我们去给他的工人发工资，给他的供应商付货款？”皮经理一股脑地说出自己的顾虑。

“关于供应商A的财务问题，我询问过几次，老板说现金流很充足，不用担心。”小明觉得皮经理有些多虑了。

“供应商说现金流没有问题就没有问题了吗？你明天联系一下第三方财务风险评估公司，尽快拿出报告给我看看。另外，我需要你立即制作部件转移计划，确定在供应商A处的所有部件，可以转移给哪些供应商，需要多久，需要什么资源。”皮经理说话斩钉截铁，当机立断。

小明对这个任务倒是很感兴趣，今天皮经理的思路是他以前没有想过的，在他看来很有道理，也很新颖。

—2—

识别和规避供应风险

“供应商A在同意降价的同时，提出什么条件了吗？”皮经理的提问还没有结束。

“对方要求签署一份为期三年的独家供应合同。”

“绝对不能同意！”皮经理的态度很坚决。但是，皮经理转念一想，毕竟年降会增加采购部的绩效，于是缓和了一下语气说：“这样吧，我们可以承诺一个百分比，比如对于某些部件，承诺至少70%会从供应商A处采购。请你跟供应商A说清楚，除非风险很大、万不得已，天波公司不会考虑由多家供应商供应一个部件。

之所以不能同意独家供应，是看到供应商A身上存在的巨大风险。你要知道，从风险管理的角度看，当我们在一家供应商处的年采购额超过对方年销售额的30%，就会产生相互依赖的风险。

其中，如果甲方更依赖乙方，乙方就可能勒索甲方；如果乙方更依赖甲方，一旦甲方大规模减产，乙方就有裁员或倒闭的风险，从而会导致甲方的供应链断裂。

所以，从长远来看，我们要考虑把供应商 A技能的部件全都转移走，除非供应商A能多开发几个客户，但这在存量经济环境下非常困难。”

听罢皮经理讲述的道理，小明眨了眨眼睛，说：“我会客气地向供应商A表达我们的观点，同时商谈取消独家供应的限制条款，而是约定一个比例。”

“还有，”皮经理又想到了什么，接着说：“我们的年降目标是5%，供应商A只能承诺3%，这不符合我们的要求啊。”

“你要知道，前几年他们都不同意降价，而且我做过比价，他们的价格不贵，所以在我看来，3%不是一个不可接受的结果。”小明很委婉地表达出自己的意见。

“有什么解决方案吗？”皮经理不依不饶。

“由于这个年降3%完全来自供应商A与二级供应商的议价，我可以在合同中明确约定，将来在产品设计上节省下来的成本要单独算给我们，不能跟年降混淆。这样的话，加上工程师的智慧，还能进一步降价，完成我们的目标。”小明心知天波公司的工程师完全指望不上，但是聊胜于无。

“这倒可以，后续的事情还要靠你来推动。我再给你一周时间，你把以下三样东西准备好再来找我：

❶部件转移计划及备选供应商清单;

❷第三方财务风险评估报告;

❸关于非独家供应的谈判结果。

如果都没有问题，我们在接下来的三年里继续与他们合作，否则就要启动转移计划。你明白吗？”

“我完全明白。提前识别和规避供应风险很有意义，我会全力去做。”小明喜欢学习、善于学习，他从不把领导的要求当成麻烦，而是视为一个自我提升的机会。

—3—

注意风险管理

第二天，在小明向供应商A传达皮经理的决议时，由于担心一旦拒绝，整个业务会被移走，供应商A产生了强烈的危机感，当场答复，同意解除独家供应条款。之后，鉴于供应商A的财务状况良好，皮经理决定暂不启动部件转移计划，同意签署三年的供应合同。

就这样，在皮经理的指导下，小明取得了最完美的结果！

事后，小明反思自己与皮经理的差距，之前自己在与供应商A的谈判过程中，只是想到利益交换，没有去想独家供应与独家客户可能带来的风险。在皮经理的施压下，小明终于迈出了管理商务工作的第一步，不但意识到在谈判中要更加强硬，同时还要注意风险管理。这就是勇于面对挑战给自己带来的收获。

“小明最近表现很出色，工作不到一年就能取得降本业绩。他的成长一直都比同龄人快很多，应该奖励一下。”在一次管理会议上，当总经理问及推荐谁做月度优秀员工时，皮经理是这么说的。

*声明：本文经授权转载自“采购实战家专栏”公众号，作者姜钰。转载仅为学习参考，不代表本号认同其观点，本号亦不对其内容、文字、图片承担任何侵权责任。

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