谁说大象不能跳舞 2000年，任正非曾经在其经典文章《华为的冬天》中预言，“网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩......这一场网络、设备供应的冬天，也会象热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。” 这一乍看似乎过于悲观的预测，在随后数年成为现实，朗讯、北电等巨头，没有挺过刺骨的冬天，而华为凭借极具预见性的准备，为自己织就了“活下来”的棉衣。 二十多年后，任正非“寒气逼人”的新文无疑是一个明确的信号，标志着华为这家世界级ICT企业即将开启更为艰巨、更有“痛感”的业务调整，为迎接未来挑战储备足够的生存资源。 如此量级的企业在逆境中大刀阔斧调整经营方针，难度可想而知，任文中亦坦言其不确定性：“我们的生命喘息期就是2023年和2024年，这两年我们能不能突围，现在还不敢肯定”。 纵观ICT产业历史，“蓝色巨人”IBM就曾实现过这样依靠自我调整逆境突围的壮举，复盘这一案例，将为外界分析华为未来走向提供有益的镜鉴。 上世纪90年代初期，随着服务器、工作站等小型设备的兴起，IBM核心产品线-商用大型机销售急剧下滑，公司营收与利润出现自二战结束以来的首次连续萎缩，特别是1993年1月公司公布了上一财年数据，81亿美元的净亏损创下当时美国经济史上前无古人的记录。 彼时美国商界也对这家巨无霸企业一片唱衰之声，认为错失PC市场机遇后，IBM臃肿僵化的肌体不可能实现脱胎换骨，最终将不可避免走向衰亡。比尔·盖茨甚至曾私下表示，IBM“将在几年之内倒闭”，长期追踪IBM的记者保罗·卡罗尔也在1993年出版了《IBM的毁灭》（The Unmaking of IBM）一书，俨然盖棺定论般认为IBM重振旗鼓将是一个近乎不可能的任务，蓝色巨人也将无法再引领计算机产业发展。 1993年4月，临危受命的郭士纳（Lou Gerstner）履新IBM首席执行官，上任伊始，他便亲自拜访如日中天的“WINTEL”双雄，却被英特尔创始人安迪·格鲁夫直截了当地警告，IBM在微处理器行业没有前途，及早向英特尔让路为好。 在这样的压力下，郭士纳却将不可能化为了可能。 其上任后首次媒体见面会上，郭士纳发表了震撼全场的宣言，“我不准备发布一些你们期待中的信息，诸如为IBM描绘了怎样的远景规划，我想对大家说的是，现在，IBM最不需要的就是愿景”（"the last thing IBM needs right now is a vision"） 郭士纳强调，当下IBM最需要的是为其各业务线制定务实、见效、完全市场导向的指导方针，“我们的头等大事就是使公司重新开始盈利，如果你要为一家公司订立愿景，那么这个愿景的第一步最好是让公司盈利”。 在郭士纳铁腕推动下，IBM大型机产品开始下调价格，并在功能、质量和服务上更为注重倾听顺应客户呼声，成功完成大型机处理器从双极型向CMOS的重大技术换代，重新形成成本竞争力。而在这一主力产品线之外，IBM对非核心业务、非核心资产进行了大刀阔斧的调整处理，压缩成本回笼现金，如剥离航天特种元器件业务，以15亿美元售予劳拉空间系统公司。 正如郭士纳回忆录《谁说大象不能跳舞》所总结的，节约开支对维系IBM生存固然必不可少，但还远远不足以打造一个充满活力的企业。为实现后一个目标，在“瘦身”的同时，郭士纳还在IBM开始实施公司管理体系与业务流程再造，彼时IBM拥有24个下属事业部，有128个拥有首席信息官头衔的管理人员，不同业务系统叠床架屋，设计跨部门协作时往往如同迷宫探险，臃肿低效的机制也为业务部门推诿卸责提供了空间，部门间关系紧张，绩效评价混乱。 通过郭士纳主持的这场“大手术”，IBM迎来了复兴，1994年起公司营收止跌回升，并很快创出历史新高，IBM也重新恢复了“蓝色巨人”的声望。
