【芯观点】对话富士康首席数字官：从企业竞争到供应链竞争，工业智能如何重塑产业生态？

文｜Jimmy

图源｜网络

集微网报道，疫情三年来，带给各产业的影响及后遗症仍未消散，特别是制造业在应对供应中断，供需失衡经验不足的情况下遭遇了空前的危机。

过去一年，席卷全球产业界的缺芯，进一步敲响了警钟，如何增加供应链可见度，让供应链具备快速反应能力以及超前危机意识将是抵御未来风险的重要能力。

而实现这一切需要有一个前提，产业链的各个节点需要到达一定的数字化程度。其中在产业链中间环节的工业制造的智能化水平成为关键的一环。

近日集微网对话富士康首席数字官史喆博士，针对工业制造如何迈出智能化的第一步，弹性供应链的打造需要哪些核心基础，数字化转型的痛点如何克服等一系列问题展开探讨。

富士康首席数字官史喆博士

“你得有一定的产业的基础之后你才能在上面长出一些东西。”史喆认为，在工业4.0时代，企业间的竞争，将转向产业链之间的竞争。而近一两年来全球产业面临的黑天鹅事件也进一步印证了产业链竞争力的重要意义。

从“果链”等崛起看产业链竞争力：上下游打通互联是关键一步

制造业最重要就是供应链，汽车产业是如此，电子产业也是如此。苹果产业链和特斯拉的例子最为典型。

作为智能手机与电动汽车的佼佼者，苹果与特斯拉的出现一定程度养“活”（火）了不少企业。苹果概念股上的企业虽然部分对于苹果依赖度过高，但不可否认，是苹果对供应链的带动让它们有了今天辉煌的业绩，甚至成为了行业龙头。同样，特斯拉的创新，也让很多不是传统汽车供应链的零部件企业加入到了今时最火的赛道。无论是零部件供应商，还是制造业都因此受益良多。

史喆举例，当年仅仅是手机后盖从塑料材质到金属及玻璃材质这一变动，就救活了国内一大批机床厂。“因为金属或者玻璃材质的后盖必须要机床切割技术，需求量一下子上去了，而在此之前国内很多机床厂的日子不太好过。”史喆说，“而这并不代表这些机床厂做得有多好，重要的是行业龙头产品的演进，带动了一个产业链的竞争力。”

事实上，国家层面也意识到了产业链竞争的重要意义。在2022年的《政府工作报告》中就已明确指出，实施龙头企业保链稳链工程，维护供应链产业链稳定。特别要重视作为“链长”的龙头企业，通过龙头企业带动上下游链条上的中小企业，通过产业链稳定供应链，最终实现价值链的集约式、高质量发展。

而提了十多年的工业4.0或是工业互联网，之所以在实际落地层面困难重重，最大的障碍就在于产业链复杂，相互割据，难以短时间做到全面协同优化。而且，产业链中的企业相互独立、数字化能力参差不齐，虽有上下游关系，但很难穿透更多层级。

史喆表示，让龙头企业担当链长的实质意义并不是为了做生意和赋能，而是在有一个共同目标的前提下，各自为了发展而努力。作为龙头企业要有更强的能力去规划产业下一步该怎么做。

富士康作为消费电子代工老大，自然深谙此理。近年来，其数字化、智能化推进之路也是围绕上下游产业链一起联动。“放在ICT产业中，我们面临的问题是该怎么构建起一个技术生态，去建立一套标准体系。”史喆指出，有了链长带动，才能在建设未来数字化工厂时，面对复杂、零散的制造业抽丝剥茧，把零乱的线条拧成一股。

因此，在做好企业内部数据利用的基础上，再打通互联上下游数据，才能创造更大的价值。

史喆说，随着数字化技术的深入应用，本企业的需求快速传递给上游，上游企业供给和本企业生产做到无缝衔接，品质管理、采购、物流等信息，都能直连到一个系统中来，提升协作效率。

数字化和工业智能怎么落地？

“大家都在谈论一个话题，怎么去做数字化转型？我的数字化转型目标是什么？”他说，“富士康现在也在考虑未来五年，甚至十年之后，企业的组织架构如何更好地去适应数字化？在这过程中，企业或许需要重构管理组织以及供应链管理模式。”

去年3月，世界经济论坛（WEF）正式对外公布了2021年度首批灯塔工厂名单，在69家工厂中，中国工厂增加至21家，成为全球拥有“灯塔工厂”最多的国家。从2018年开始，世界经济论坛联合麦肯锡从全球上千家工厂中评选“灯塔工厂”，灯塔工厂被视为工业4.0的领跑者，成为数字化制造和工业4.0的表率。

这些中国灯塔工厂包括海尔、上汽大通、阿里巴巴等，富士康也是其中的一员。

2018年，富士康将与工业互联网和智能制造相关的业务剥离成立了工业富联，并在A股成功上市。2019年，工业富联被评为“制造业灯塔工厂”。在数字化转型与智能制造方面，富士康有着深厚的建树。而富士康也在2020年正式启动数字化转型计划，即把过往的经验技术、知识的积累转变为工业大数据，实现工业人工智能，同时运用工业人工智能带动产业发展。

“制造业的数字化转型需要两个轴，横轴是组织管理系统的升级，纵轴是设备能力的提升。”史喆介绍，管理系统的升级涉及到包括MES、ERP等一系列供应链管理系统，这些系统在导入数字化之后，可以让人员精简，效率更优，从而实现管理最优。但这只能在一定程度上解决问题，不能完全保证生产出更好的产品，因而还必须同时关注纵轴，即设备和工艺的创新，就是要引进先进的装备，不断调试新的工艺，“最终我们的目的是在性能最优下，把最优的产品和最优的管理能够集中起来，变成一个生产效率最优、生产能力最优的工厂，也就是我们目标的灯塔工厂。“史喆说，在具体做法上，他们会在内部去推寻一些工厂逐渐升级，然后用这些升级后的工厂来引领后进工厂的转型。

史喆表示，如果一座工厂的装备能力不会随着与时俱进，那么就算数字化的能力再好，它也很难依靠落后的装备能力去打造非常优质的产品。因此，在转型升级过程中，也要确保装备能力的持续迭代，也就是常说的“软硬兼施”。史喆指出，这两大方向是同步进行的，但重点仍将落在“管理”上，这也是薄弱的环节。国内很多工厂在管理流程的基础数字化能力如人员管理、生产流程管理、仓储管理系统等都有所欠缺。

当这些都万事俱备后，数字化与智能化的优势便会凸显，下一步便是打造一个技术生态，建设一个产业集群。

下一步：打造技术生态 重塑产业边界 

竞争战略之父迈克尔·波特在2014年针对工业互联网曾画过一个趋势图，指出工业互联网其实是重塑工业边界的一个现象或者一个应用。

对此，史喆解释，在工厂里，除了产生产品，还会产生数据、模型、人才等。在生产过程中，数据在不断优化，模型即生产制造的工艺和知识，未来会攒在工厂自身的人才里，以及与外部共同研发的设备、系统里。

以半导体行业为例，工艺一直在进步，慢慢会融合进装备中，买了最先进的设备并不意味着一定能做出最先进的产品，因为人才是一个同样关键的变量。行业不断进步的过程，就是希望打造出更完善的平台，能够产生尽可能准确的数据，拥有更先进的系统进行分析，从而得到更全面的反馈。这不仅仅是工厂范围内的优化，而是整体系统层面不断向前迭代的支撑。

史喆提到了丰田JIT（Just In Time，即准时生产）生产方式。该生产模式由丰田副总裁大野耐一在1953年创造，是一种在多品种小批量混合生产条件下的高质量、低消耗的生产方式。其基本思想是"只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品"，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。这也是丰田柔性化生产管理方式--TPS（Toyota Production System）的精髓。

史喆指出，丰田的JIT生产方式其实就是定义了一个标准，让它的供应商按照这个标准来实施，这就达到最优的效率。他透露，富士康也希望打造出这样一个标准，让供应商按照要求去提供设备的接入端口，设备管理系统等。事实上，目前他很大一部分工作就是构建起一个技术生态，希望上下游企业能够形成一个统一标准。“富士康在内部之所以会建设这么多的灯塔工厂，就是为了打造一个集群，这样就拥有了一定的标准化能力。可以帮助设备供应商、材料供应商或者其他上游企业该如何和我协同，达到双方都优的效率。”

中国社会科学院工业经济研究所在最近的一份报告中罗列了一些传统产业数字化转型的痛点，其中就提到数字鸿沟明显，产业协同水平较低；不少企业认识不到位，缺乏方法论支撑。史喆也认同这一点，

“一些美国企业每年在云和数据服务上花费巨资，尽管真正产生的价值可能与实际支出并不一定匹配，但它们仍旧会持续支出，一方面是企业架构一直如此，另一方面也凸显了它们对于数字化建设的重视程度。反观国内很多企业在这一块的预算或支出很少，不过现在大家正意识到，一旦竞争进入下一阶段，比拼的是非常精细化的管理。”

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