对谈楚庆：展锐战略抉择的三重门

作者：易俊江/杨健楷

本文是「远川器识」系列的第三期，聚焦在了社会广泛关注的手机芯片领域，嘉宾是展锐CEO楚庆先生。

改革开放之初，原国家计委副主任袁宝华复出，针对当时普遍存在的国有企业管理问题，他指出，质量管理是企业现代化管理的核心。正是在他的倡议下，我国每年9月开展“质量月”活动，立意“把质量第一的意思真正牢固树立起来”。

也是从质量出发，袁宝华构建了一套适用于本国国情的、完整的企业管理理论，无论是家电行业的张瑞敏，还是建材行业的宋志平，都深受其影响。

颇为巧合的是，当中国芯片行业的翘楚——展锐在2019年正式开启变革时，楚庆领导的新管理层也是从质量入手，抽调百余位精英工程师组建了一个名为“火凤凰”的项目组，专门花了8个月的时间，才捋顺棘手的质量问题，重新赢回客户的信任。

到了2021年，根据数据，展锐实现销售收入117亿元，同比增长 78%。不仅如此，展锐花了三年的时间，终于将自己的地位：

从一个长期大幅度落后的手机套片供应商，功能机（只能打电话发短信）芯片占营收绝大部分，迅速转变为智能机套片主流供应商；从统计机构中智能机芯片行业的“others”变为一个2021年三季度市占率超过10%、超越三星、排名全球第四的参与者。

展锐是如何做到的？相信芯片行业的从业者或关注展锐的人对于管理变革的叙事并不陌生。但管理变革的出发点，一定是市场环境的巨变，和战略的根本转向。业界有一个颇为流行的观点，即：

展锐恢复元气，只不过是把以前的技术拿来重新包装，加上4G缺芯，运气好。

果真如此吗？带着业界普遍关心的疑问和当下芯片行业的一些普适性问题，远川与展锐CEO楚庆对谈了两个小时，主要探讨了三个方面的问题：

1. 海思创业经验的启发

2. 展锐的5G战略

3. 市场拓展的方向与方法

以下，是远川与楚庆的对话：

展锐CEO 楚庆

 远川 ：海思刚创业的那段经历，对于之后展锐的管理，产生了哪些影响？

 楚庆 ：我是04年11月份回到华为，目标就是参与创办海思，负责组建手机和基站芯片团队。

12月份海思挂牌成立，彼时的海思无线团队只有不到10个人，其中有芯片开发经验的人寥寥无几。现在的产业明星黄宇宁，当年刚毕业，硕士学位证都没拿到，先过来干活。刘志农、宋任儒都是博士，也是现在展锐的顶梁柱，但是也都是当年的应届毕业生。周晨、王利强创办marketing团队，他们工作经验虽然只有3年，但面对那些应届毕业生，绝对是资深人士了。

陈雨风和宓晓珑都是华为无线的老同事。雨风是华为最早培养的一批质量管理专家，得过IBM顾问的真传。应该说早年来的那批IBM顾问还是非常有水平的，他们不少人参与过IPD的流程创建，知其然，也知其所以然，还经常对IPD流程的不足做批判。陈雨风是一个不断探求本质的人，得其真谛！

海思无线是世界上第一个以软件管理体制管理硬件开发的团队。宓晓珑是硬件专家，给大家带来了宝贵的系统知识，苏箐和宓晓珑一起创办了系统设计团队。

在大公司，新业务往往得到的资源是最差的。因为大公司的内部文化都是“拜金主义”，那些大把为公司挣现金的部门有绝对的资源优先权，海思无线很难从内部得到充足的有经验的人员，挖人又拿不出有足够吸引力的薪酬，最现实的做法就是从高校招应届生。

以至于很长一段时间，应届生在团队中的比例总是高于50%，一开始甚至是80%。阳向前和汪波创办的协议栈团队，高财就是典型的应届生。还有很多现在成名的大英雄，当年都是初出茅庐的年轻人。

我用人比较狠，三个月以后就当老员工用了，给予责任，给予信任，事实证明，他们成长很快。没有从高通、博通挖过来的人，因为他们看不上那时华为的薪酬，也不愿意到新业务去冒险。

“年轻人总是创造奇迹的主角”，这次也没让我失望。这帮年轻人凑在一起，代码零行写起，一边行军、打仗，一边招人，花了很短的时间，在2006年底做出了手机芯片套片（chipset），并且成功在香港打通电话。

“技术不是积累出来的，而是被创造出来的”。很多人不明白这个道理。展锐出了一些成绩后，有人质疑，展锐是不是继承了很多以前的东西，把以前的东西拿出来说成是新的，否则为什么短时间出来这么多新技术呢？

实际上，技术不是一个业已存在的埋在土里的宝石，只要到处挖就能挖出来了。所有我们认为代表未来的东西都不存在，它是要先被创造出来的。

所以，激发创造力是最重要的，而不是在土里刨石头，向过去要价值是缘木求鱼。2018年的展锐管理混乱，一个突出的问题就是没有文档，文档完备率7%都不到，没有文档，技术如何传承？如何积累？这是一个深刻信仰拿来主义的团队，不仅2G、3G、4G从别处拿来，连蓝牙、WIFI都要拿来。

 远川 ：后来从海思的业务部门转到战略部门，工作内容上有什么变化？

 楚庆 ：2008年下半年，按照公司的安排离开海思，新的任务是创办华为的孵化器（创新与孵化中心）。这是难以忘怀的三年，继续站在创新前沿，继续干着从零开始的事业，继续和年轻人一起奋斗。三年从零开始，完成了6个项目的创办和转移。

2011年底，开始转向战略方向，回到海思创办了海思的战略与业务发展部。这个部门后来成了各大产品线的标配，海思的战略与业务发展部是华为首创，研究的问题相当宽泛，立意完全超出了产品、产业，包括对未来社会的发展也做了一些深入的研究，国际局势也有人在分析。

 远川 ：也就是不光是芯片，应该还包括一些人文社科研究？

 楚庆 ：这个部门里有技术背景的人只占不到1/4，其余的，有研究经济的、有国际关系的、管理、政治学的、小语种的，甚至学哲学的都有。

这些具有不同知识背景的人在一起不断研讨和发酵。我也非常支持大家在全球拜访产业伙伴、各种研究中心、社会组织、核心金融机构，形成了对一些问题深刻的看法。并且在不长的时间内，尤其是2012年实现战略大丰收，出来了一大批重量级的战略报告，包括《摩尔定律及后摩尔定律时代》、《通信设备厂商的成与败》、《三星的业务发展战略》等等。

2015年发起了对巨大企业生存与发展战略研究，对IBM关于供应链教条进行了批判和反思，并由此引发了对战略供应链体系的构想。巨大企业必须以社会责任为核心。

 远川 ：具体指的是哪方面的社会责任？

 楚庆 ：企业的社会责任。

 远川 ：是指供应链本土化，还是？

 楚庆 ：不要把社会责任这个名词道德化，企业的社会责任是客观存在的，与道德无关。

举个例子，丛林里的生命体只要生存，就已经承担了社会责任。一只老虎吃掉了一只兔子，承担的责任是什么？是消灭了一个危害草原的害虫，草可以长得更好，那么，吃掉这只兔子本身，是老虎承担的责任。所以，我反对把社会责任当成道德词汇理解，这是有问题的。企业的社会责任，首先是自己要生存，然后还要为环境生态的优化负责，要主动做一些事情。

自然地，一家千亿美元的公司要对生态负责，不能只强调效率。事实上，这么大的公司，首要考量因素是安全，是让这么大一个经济体能与社会和平相处。而IBM的供应链原则恰恰与之相悖：以效率为核心。自由市场环境下的自由主体，也就是大多数小公司可以沿用这套规则，没有问题。但所有大公司都会带来市场失效。

所以，我提出，要真的做到千亿美元营收，企业必须改变行为模式，不但不能过分强调效率，反而要向上游让利，要主动地培养上游，扶助代表未来的弱小种子，而不是只知道向头部集中，只是盯着那些现在已经很强大的。

我的预判是，在未来相当长的一段时间内，中国是5G的单一市场。

全球5G有三个火车头：中日韩东亚三国算一个火车头，会是5G的头雁，但是日本和韩国国内市场太狭小，首先国土面积就不够，市场空间也不大。美国是一个火车头，要发展5G首先要解决频谱分配问题，这件事对美国造成巨大困扰。欧洲是一个火车头，要发展5G首先得有钱，疫情使欧洲本来疲软的经济雪上加霜。只剩下中国有领先的条件了。

 远川 ：为什么美国发展5G需要解决频谱分配问题？

 楚庆 ：美国是频谱自由化，整合难度极高。本来，联合国旗下有一个技术标准协会——国际电联（ITU），该组织给的频谱原则各国政府是要遵循的。

但是美国的频谱分配甚至经常是自下而上的。而且，美国遵循频谱私有化原则，一部分频谱被卖给一些私人公司囤在手里，买主有时就是不用，也不给别人用。

另一方面，美国各州权力很大，每个州都对频谱划分有一定的权力，这导致在美国卖无线设备也是个很麻烦的事情。

正因为对于频谱这类公共资产没有一个统一的规划，美国前任总统特朗普曾发话要把频谱无偿收回。但实际上他根本做不到，按照美国宪法，任何一个美国总统、美国政府机构都做不到。

 远川 ：为什么说欧洲发展5G得解决钱的问题？

 楚庆 ：这个问题由来已久。

2G时代欧洲运营商赚了很多钱。3G时代，欧洲政府施行频谱拍卖制度，运营商需要把整个欧洲的频谱买下来，光总的牌照费（license fee）就花了超过500亿美元，运营商损失惨重，政府当时给出的指引是将来4G可以再把钱赚回来。结果到4G的时候，欧洲政府普遍财政更加吃紧，运营商为买下4G频谱花了更多钱。那时，光沃达丰一家，买欧洲主要国家的4G频谱就花了数百亿欧元。

而且，欧洲运营商在4G时代盈利不佳。按理说，4G基站密度比3G高很多，数据量更大。但是，在4G时代发生了IP化变革，欧洲运营商原先掌握的一些3G增值业务反而没有了，特别倒霉。

到建5G的时候，许多欧洲运营商财务状况已经非常糟糕。

 远川 ：那回到中国市场，像R16（“R”为版本之意），是不是中国发展5G的具体着力点？

 楚庆 ：这个跟中国没有关系，我讲一下整个移动通信的发展历史。

第一代到第二代是从模拟向数字化演变，GSM（2G）是世界上第一个数字化的统一系统。数字化涉及到一些基本的调制解调技术，之前通信是模拟调制的，到GSM的时候全部数字化了。

从GSM到3G是数据化，数据通信是主要特色。

4G时代IP化。整个移动通信旧有的电信架构全部终止，取而代之以IP化，由此引发了应用大爆炸。因为所有的应用运营商都无法控制了，可以在IP平台自由流通。

到5G时代，其指向已经不是为人服务，而是为万物的互联服务的，它的指向是社会智能化，包括社会生产、管理和运作等全方位的智能化。

像这些有关智能化的技术设置，R16之前只有想法和框架，没有实现标准，只有在R16才是能落地的。比如5G的核心之一——切片技术，在R16之前的R15只能做实验，做一个demo是可以的，但是大规模应用不行。到了R16，所有切片可以大规模使用，包括高密度的接入、快速反馈等等，全是R16落地的场景。

所以，R16这个标准特别重要，展锐要做第一个落地者和实践者。为了实现这个目标，早在R16标准还没有冻结的时候，我们就有一个团队在持续跟踪预判。在标准发布后，展锐与联通物联网公司合作，发布了全球第一款R16标准的终端设备。

 远川 ：R16标准冻结的具体时间点是在什么时候？

 楚庆 ：大致是2020年7月。

7月30号，我们早准备好了，因此在R16冻结不久我们就推出了。整个移动通信发展通常是网络先做出来，然后终端跟上，但这是终端第一次领先网络。所以当时调试遇到最大的麻烦是网络不支持，联通在这里做了非常多的工作，包括催着华为、中兴等设备厂商为个人终端调试做好准备。

 远川 ：R16是否可以粗略理解成为pos机、共享单车等等很多不同种类的终端设备提供一个普适性的网络连接？

 楚庆 ：这些是简单应用，R16真正对付的是复杂应用。

举个例子，张江晶圆制造工厂的一个车间要完成智能化改造，需要超过10万块能够上网的智能化单板，相当于一个车间需要10万个独立的连接。

同时，要实现如此高密度网络的反馈，就必须实现实时（real-time）反馈，这是一个严格的有固定标准的工程化词汇。

以此类推，其他大多数工厂如果按照工业4.0重新做智能化改造，基本上都是这种局面。

 远川：看到展锐最近发布的全新5G套片，集成了Transceiver、电源管理等。这个套片里所有的细分芯片都是自研的么？

 楚庆 ：对。但是也离不开第三方，我们必须得跟第三方合作。比如CPU的IP，大家都在用ARM，还有一些USB3.0的接口IP，都是第三方的。这些都很正常，手机SoC需要一个完整的产业生态才能做起来。

 远川 ：目前展锐的5G芯片，除了此前宣布的运营商客户之外，对于其他的一些客户有没有规划？

 楚庆 ：这主要是体现体制的一种规定。只要留在手机SoC这个行业，我们就要技术进步，而且要争上游。

通过IPMT会议标志着立项成功，同一颜色为同一型号芯片，可见2019年到2021年完成新开立项、回片、量产的芯片型号包括了T117、T770/T760、T616/T606、W117、W517。统计可见，立项到回片、回片到量产平均时间为8～12个月。

七次才过会，恰恰证明一些人的思维此前是留在过去的。过去，展锐因为在智能机领域布局落后，对做高端产品没有信心。原因有两个，第一个，没有技术；第二个，信心不足，因为历史声誉太差，没有信心拿到高端客户。所以，当时每开一次会，我都觉得不满意，我的要求是，必须把技术规格（feature）提得更高，领先于市场需求，而不是对标竞争对手现有产品。

 远川 ：看到展锐的4G芯片在2019年有一个大的改版，这种改版具体会做哪些优化？

 楚庆 ：T610做了重大调整。跟以前历史有点联系的是9863。

但9863如果不是新体制的话，就跟前面七个失败的产品一样，会成为第八个失败的8核产品，因为质量太差。混乱的管理体系无法驾驭复杂的产品。为了解决质量问题，我们当时建了一个“火凤凰”的软件代码重构的战略项目，就是改进质量，9863是扔进去的第一个产品，还算成功。到2019年底，9863完成改版跟客户见面，现在是一个特别热销的产品。

 远川 ：荣耀、realme这种大主机厂客户是怎么一步步被吸引过来的？

 楚庆 ：他们首先要看产品性能行不行，规格太低的不要。所以展锐在这些厂商卖最好的就是T610，4G的性能之王。京东618八个手机销量冠军中六个是610，也就证明了一切。

 远川 ：去说服大主机厂，具体是做了哪些改变？

 楚庆 ：他们首先会发现展锐的产品跟以前完全不一样了，吃了一惊。当时T610还没有流片回来（sample back）就开始跟人交流，对方眼前一亮，同等产品性能居然超过所有友商，但还是有疑问。拿到样片以后，我们把参考设计发给合作方，一测还可以。然后就开始认真谈了，原来根本不搭理这边。

当然，攻下这些客户是很不容易的，荣耀和realme从开始交流到最后真正签约差不多花了大半年时间。

尤其是国内的主机厂胃口很刁。虽然荣耀的主要领导都是我的老同事，但是谈具体的事，还是靠产品、技术。

 远川 ：还有一些重新拉回来的韩国客户，是不是得亲自拜访？

 楚庆 ：这家客户自2015年就没有新案子了，所有销售都是功能机产品，并且逐年下降，客户关系已经死亡了6年了，而且这家客户持续以负毛利销售，实际上是在补贴客户，做的越多，亏得越多，不是一个正常生意。

我们重建了韩国的营销和技术支持团队。韩国客户重新选择我们，他们看到某主要竞争对手采纳了展锐的芯片，他们非常尊重这个竞争对手，才主动找上门来。2021年展锐与国内大牌主机厂出货的智能机产品，上市后大受欢迎，一个成功帮我们赢得了新的成功。

我们的智能手机套片不仅进入了这家客户，而且是中等档位的，建立的完全是互利互惠的正常生意。展锐在与该厂商的合作中，不仅向对方学习到很多东西，而且也获得了不错的经济回报。

 远川  ：怎么分析这一轮芯片短缺的成因？以及，在这一波芯片短缺中，展锐如何做价格管控、库存管理和供应链管理？

 楚庆 ：很早之前，我们CEO办公室发了一个正式文件，专门分析了这次短缺到底是什么造成的，以及如何管控。

为什么会短缺呢？

第一个，所有的大厂商按照以前高效率的做法，对库存的要求不是越高越好，而是越低越好。比方说只能有72小时的备货，超过72小时，COO就要抓运营部门的责任了，否则会更多占用公司资金、降低了运营效率。但是现在，有30天的存货都觉得不安全，有些人甚至往3个30天、6个30天去备货，这怎么能不缺货？所以，大家都这么干，一家囤一点，另一家也囤一点，挖的都是水库，都是堰塞湖，有多少水都灌不满。

第二个，从芯片到消费者手中的链条被拉长了。以前智能手机从芯片到手机整个的制造、发货流程大概7~10天，现在三个月都不一定行。

因而，芯片短缺相当于一个人一直在吃东西，但是食道发生了问题，食物卡在一个地方还没往下走，胃没吃到，于是不断地叫饿，结果“嘴”，也就是上游那里不断增加产能。事实上，只是嘴巴吃到胃里的过程变长了，原来大概20秒，现在的话可能要一个小时。

但是，越是在芯片短缺的时候，恰恰要防止堰塞湖。屯货、倒货这些行为，一经发现我们严厉打击。展锐查处了一些代理商，甚至把代理权都取消了，处分很严厉。

因为，芯片的总量并没有减少，但手机等下游产品的需求总量也并没有增加。

疫情持续影响的是整个人类社会的运作效率，但并不影响供求关系，供求关系才是本质。个人、企业和各国政府都变得更穷了，那为什么需求会增加？

2019年全球智能手机的需求量超过17亿台，去年只有14亿。降了两亿多台，两位数的负增长，还是一个很严重的问题。展锐的出货比例是逆向攀升，市占率超过10%，那么对手的出货一定是减少的。

 远川 ：所以，打击囤货实际上是要消灭伪需求，让市场信息传导更加顺畅。

 楚庆 ：对，囤积商是在制造虚假需求。我们作为产业链担最大责任的人，作为管理者来讲，就要让产业链恢复它的真正面目，跟真实状况越接近，产业链就越健康。投机分子最后肯定是灰飞烟灭，所有敢于在这方面投机的都是在玩火。

 远川 ：之后展锐会更倾向于提高主营产品的单价，还是会横向扩张更多的业务单元？比方说汽车芯片。

 楚庆 ：现在上游都在涨价，所以我们不得不涨价。因为如果不涨价，就等于在消化整个产业链的负担。

我不主张扩张，而主张更加聚焦。尤其当市场占有率提高到一定程度的时候，更要聚焦，这时候不聚焦会带来很高的风险。

 远川 ：除了扩大4G产品整体的市场占有率之外，展锐芯片适用的机型会不会有一个跳跃的努力？我们看到联发科在努力地做这个事情。

 楚庆 ：我们有我们的打法，展锐也不是针对竞争对手来制定战略，只是对趋势有一个预判。

比如在2018年底，我在深思熟虑后做了一个决策：展锐要在4G杀一个回马枪，为什么？对于任何一个市场，既有的成功玩家都只能集中力量争夺下一个高地，他们必须奋力争夺5G，这个对他来说是致命的，他没有选择，但展锐有选择。大厂商唯一的缺陷就是战略缺陷，他们的空间很小，而我们有选择。

一直以来，展锐背负着中国芯片设计业沉重的希望，但也相应地背负了许多不对称的预期。

一个经常被人忽略的事实是，直到两年前，展锐的支柱客户仍然是广布于亚非拉的通讯运营商，他们主要购买功能机芯片。随着手机市场的巨大结构性变化，展锐犹如处在抛物线的极速下滑阶段，任何敢接住这个烫手山芋的人，只有极短的时间扭转局面。

因为，从功能机到智能机是一个范式转变。

以往在功能机上做卖点（feature），加个手电筒、喇叭，或放个低分辨率的图片播放，都还不是什么难事，关键是快。所以，无论是联发科还是那时的展讯，都采取了一种类似于多分队快速游击的战法，以迅速占领功能机不同卖点的高地。

但是，一旦进入智能机时代，打法完全不同了，市场进入门槛大幅度提高，产品复杂度剧增。大量芯片供应商倒在智能机时代，而且几乎都是芯片产业的名将：FREESCALE、BROADCOMM、TI、瑞萨、INTEL等等，无一不是闪亮的名字。

也正是在功能机转向智能机的关口，联发科和展锐都进入了痛苦的转型期。不同的是，联发科在蔡明介和蔡力行双蔡联手铁腕改革下，及早完成了从游击到军团作战的改变。但是展锐却因种种变故，直到最近三年进行砸碎重来式的变革，终于获得了新生。

因而，展锐从功能机向智能机的转型，本质是一个在第一增长曲线抛物线末尾止血、并在短时间内寻找到第二、第三增长曲线的故事；是一个从悬崖跌落过程中长出翅膀学会飞翔的故事。也正因为其处于如此生死存亡的时间点，任何一个大型组织没有大破哪来大立，或者在平庸中败亡。一旦错过战略机遇期，只有万劫不复。

其实，不只是展锐面临这样的课题，如汇顶、澜起等中国许多芯片设计商都正在经历同样的变革，在原有主营业务景气不振的背景下如何开创下一个未来，都值得深思。

毕竟，在中国人传统的政治观中，中兴比创业还要难。