为什么说数字化即现金流？

导  读

三一集团作为机械制造行业的领军者，正在与IBM展开合作，积极探索机械制造行业的数字化转型之路。

谈到工业4．0、智能制造、数字化，不少人会想当然的把这些概念和高大上的机器换人、无人工厂、全自动化流水线联系在一起。然而，对于大多数制造企业来说，这样的场景未免显得有些太不接地气，他们的要求都很实际——无论工厂怎么改善，最终都要落到质量、成本、效率这些实实在在的问题上面。机械制造业尤其如此，对产品的质量、交期等指标都有着更为严苛的要求。

作为中国“经济的晴雨表”，机械制造业虽然已经较早实施了ERP等信息化管理软件，但行业仍然存在一些长期未能解决的痛点，更面临向智能制造转型的巨大挑战。

图：三一集团有限公司副总经理兼集团首席信息官潘睿刚（右）代表三一集团领奖

三一集团作为机械制造行业的领军者，正在与IBM展开合作，积极探索机械制造行业的数字化转型之路。在IBM为三一集团提供整体解决方案并具体实施的重机产销存一体化项目中，通过管理信息化四大优化主题（自动化、可视化、易操作和闭环管理）的提升，帮助三一集团实现了流程、计划、数据、财务和系统的“五打通”。值得一提的是，在2018IDC中国数字化转型大奖评选中，“三一集团重机产销存一体化（SCM1．0）”项目成功摘得“运营模式转型领军者”奖项。

“对症下药”的产销存一体化解决方案

工程机械行业是为数不多的管理复杂度非常高、管理精细度又非常强的行业。一台挖掘机由大大小小数千个零件组成，企业需要精细化地管理每一个零部件，随时了解它们应该在什么时间被送到什么样的产线上去，什么时间处于什么样的状态。另外，工程机械因为工作环境和用途的不同，还必须根据用户的要求进行高度化的定制，所以对产品管理的要求也非常之高。

对三一集团来说，这样的考验可能更加严峻，因为它不像其它工程机械制造公司有部分生产采取外包的模式，而是能够端到端地完成整个工程机械产品的生产和销售，这就导致生产流程比较长，系统比较多，管理难度又是更上一层楼。

以BOM（Bill of Material，物料清单）管理为例，我们知道，BOM听上去很简单，实则牢牢掐住了所有制造企业的“命脉”，它将最终产品的需求或主生产计划中的项目分解成有层次的零件清单，是联系与沟通企业各项业务的纽带。过去，三一集团的BOM转换还采用手工操作的模式，数据准确性低，需手工导入 ERP 系统，这会带来一些问题：工程师要加班加点应付由工艺与BOM数据衔接上的错误所造成的各种问题；财务人员认为BOM不对所以成本核算不出来；生产部门要承担由于BOM数据不对导致供应商向现场错发料以至于缺料停线的后果……而且很多物料都是无用的物料，但是对其进行全生命周期的管理却要花费巨大的成本。

BOM只是三一集团所遇到的种种管理问题中的一处缩影——不同业务模块系统没有打通，无法满足业务端到端的管理和高效率的运营；物料源头不唯一，分类无统一管控，数据质量不高，系统间数据传输数据不一致；财务业务没有实现一体化，管理层对产品的盈利细节不清楚等问题，都严格制约了三一集团的生产和运营效率。

IBM针对机械行业的特殊需求，结合三一集团的具体情况，为其制定了产销存一体化解决方案，并予以实施。该项目历时18个月，共完成152个流程梳理优化与68项制度的修订、23 套系统集成、22 个 KPI 考核指标梳理，构建了以 ERP 为核心的综合业务平台，形成对从销售至回款、从采购至付款、从研发至制造等端到端业务的良好支撑，实现了运营模式的转变。

针对BOM管理中遇到的问题，IBM还为三一集团量身定制了IBP集成 BOM（物料清单）管理平台，令工程变更从线下手工管理转变为线上闭环可视化管理，并通过接口自动更新BOM以及相关业务单据，第一次实现了设计变更在工程机械行业的端到端管理。

除了管理复杂之外，工程机械行业和汽车之类的消费品还有着显著差别。对于汽车，如果用户很喜欢，即使晚一个月拿到也能接受，但是工程机械是在为用户创造利润，晚一天交付就可能意味着数以万计的损失，所以更早的交期就意味着更高的价值。

为此，IBM帮助三一集团打造了APS（高级生产排程系统）计划平台，利用先进的信息科技及规划技术，结合企业资源（主要为物料与产能）限制与客户的多样化需求，规划可行的物料需求计划与生产排程计划，可以准确计算客户交期，进行物料齐套性检查和缺料分析，大大提高供应链的响应速度。

APS计划平台和IBP BOM 管理平台这两个业界领先的平台帮助三一集团实现了更短的交付周期、更低的库存，满足了客户更加多样化的交付需求。

图：IBM全球企业咨询服务部合伙人、大中华区工业产品事业部总经理何志强

IBM全球企业咨询服务部合伙人、大中华区工业产品事业部总经理何志强对此表示：“我们现在都在说工业4．0，其实工业4．0最核心的理念就是怎么在最短的时间内用最低的成本交付更具有个性化的产品。三一集团的这个项目其实就是在解决制造业最核心的几个问题。”

数字化就是现金流

产销一体化项目的实施给三一集团营销、计划、生产、制造、采购、物流、财务、数据管理等多个业务模块带来质的变化。项目上线至今已取得明显成效：利用 APS 计划平台科学排产，工作效率提升10倍以上；通过工程变更任务可视化跟踪处理，变更完成率和及时率均 90％以上；计划准确率的提升 66．36％；存货周转率提升 33％；产品交付周期提升 11．41％；在重机业务没有增加人员的情况下，17、18 年产量和毛利获得近100％的提升。而三一重机事业部销售和生产金额从2016年80＋亿，到2018年预计数倍的规模，没有高效的全产业链数字化支持是无法实现的。

图：三一集团有限公司副总经理兼集团首席信息官潘睿刚

在接受采访时，三一集团有限公司副总经理兼集团首席信息官潘睿刚对这些成就感慨的表示：“回想三一最多的时候有7万人，如今的三一只有2万多人，但是今天三一创造的利润已经超过当年7万人在高峰时创造的利润，效率的提升应该说有很大一部分来自于企业流程信息化的变革。”

值得一提的是，当时项目上线的时间正值整个机械制造行业从“供大于求”向“供不应求”转变的关键性阶段。因为行业的周期性波动、全球经济的回暖以及政策的变化等多种综合性因素的作用，当年三一集团机械产品的产量猛然翻了三番，甚至出现了用户“拿着钱去抢机器”的盛景。就是在这种背景之下，IBM帮助三一集团梳理的这套系统经受住了非常严峻的市场考验，支撑住了因产量暴增而给企业生产流程带来的巨大压力。

难怪何志强会会发出“数字化就是现金流”的感慨，潘睿刚则对此补充到：“如果没有IBM为我们打造的这些平台，在市场情况转好的情况下，我们根本无法生产出来足够数量的挖掘机以满足市场的需求，也无法有效率地达到预期的业务目标。”

从2014年年底到现在，三一集团和IBM的合作即将迈入第五个年头。双方在最初就确定了两个主要的合作方向：第一是怎样帮助三一集团打造出能够支撑其全球化运作的卓越运营能力和组织能力；第二则是怎样帮助三一集团建立基于数字化和新技术的差异化竞争能力。

过去，传统制造业多是卖产品，但现在物联网等新技术的应用则可以帮助它们向卖服务的方向转型，例如通过物联网，将产品从研发、生产、制造再到使用的数据完全打通，用户对产品的使用感受能够直接反馈给生产端，从而促进生产商对产品的迭代和升级。

潘睿刚对此表示：“原来企业是基于销售机会来管理客户关系，但是有了物联网新技术的手段，其实是一种连接型的客户管理——即企业可以看到每一个产品在用户现场的使用状况，用户对这个产品买不买单，满不满意，这才是最核心的客户关系。”

另外，很多传统制造业原来是重资产，为什么如此？因为要掌控整条产业链才能保证利润、控制风险，这就意味着三一集团等企业必须投入大量的资金来管理从零部件生产商到主机销售商再到各个渠道商的整条供应链。但是现在，通过数字化平台的模式可以让整个过程变得更轻，形成了“轻资产＋高科技”的新商业模式。

最后，制造业中存在很多隐形的信用成本，比如用户要在三一集团购买一台工程机械，需要很多的押金，整个中国都因此沉淀了巨大的信用成本，而以区块链为代表的技术本质上就是解决如何在可信赖的商业环境中做交易的问题。如果能利用区块链技术将这种信用成本盘活，能够创造的价值简直不可想象。

打造实体经济领域的“华为”

目前，三一集团已成为中国最大、全球第五的工程机械制造商，同时也是全球最大的混凝土机械制造商。这样一家行业龙头企业，能够沉下心，“十年磨一剑”的去打造这套体系，应该说是非常不容易的，这对中国民营企业的转型升级也非常具有借鉴意义。

何志强对此评价到：“从2014年开始，IBM和三一集团展开了全方位的合作。当时三一集团的目标是要成为实体经济领域的‘华为’。华为强大的组织管理能力是其能取得如此成功的重要原因之一，所以三一集团也希望IBM帮助打造端到端的打通企业内部的整个流程，完成颠覆式的转变。”

过去几十年，中国民营企业的成功主要依靠创业者的智慧，但是在从中国龙头企业走向世界级卓越企业的道路上，必须依靠数字化技术带来的组织能力的转变。

作为机械制造行业的领军者，三一集团在利用数字化技术对制造业进行升级方面走在了行业前沿，积极引领着机械制造行业走向智能制造的康庄大道。