联想文化主导权之伤：汉文化不敌欧美

　　柳传志的沟通方式改变，更多是一个老资格领导者的姿态展示；杨元庆能否蜕变，则决定着公司未来；文明的冲突驱动公司内部文化的改变，中外各阶层员工都迅速迎来改变的阵痛。

　　柳传志粗略统计过，在联想工作20年以上的有600多人，工作10年以上的有三四千人，这家公司无论在思想还是表达方式上曾有着浓烈的中国特色。有次面对“深挖地效”和“全面提升生产效率”这样的用词，在外企工作16年的魏江雷一时没搞明白，得到的回答是：“这是中国字啊，深挖就是深挖，全面就是全面。”

　　魏江雷负责俄罗斯和独联体两个市场区域时，给独联体总经理王云峰五张纸，希望他书面填写内容，王云峰在纸上只写了三行字，说你这是英文我看不懂。联想集团高级副总裁、中国区总裁陈旭东的到当时的亚太区总部新加坡，因为语言能力，很多时候和外籍高管说不通，他说要这么做，别人听不懂，非要那么做。

　　无论怎样，这家公司决定将官方语言改为英语，除了中国区内部会议，其他地方一律用英语。这是个艰巨挑战。乔健说，很长一段时间她只看见PPT哗哗地翻，一串串数据滚动，已在联想工作十多年的她痛苦地思考是不是该离开，外籍高管也用语言水平衡量她的业务水平，“幸好我内心强大，觉得自己还是明白的，就死扛，使劲学习”。王云峰后来也发生很大改变，他跟魏江雷说：“你写邮件还是用英文吧，用中文写给我，我没面子。”

　　吴晓波说：“联想用英文做官方语言很了不起，不过用英语表达和用英语思考是两回事。还有个问题，用英文思考对中国公司来讲是好事吗？韩国因为市场小没法给三星背书，但中国不是。将文化主导权让渡给欧美，是好事还是坏事？”

　　改变总是痛苦的。乔建最初的痛苦除英文沟通外，还有和同事相处。HR部门与乔建平级的同事不接受她的意见，认为她不懂国外的薪酬水平、税制与法律，乔建多次沟通无效，于是找共同上司调解。在中国这是证明上司价值的方式，可在美国这是员工无能的表现，上司告诉她，你为什么不直接找对方沟通？事后同事找到她，你为何要去头儿那里告状？

　　魏江雷的直属上司陈绍鹏则和魏谈话：你对不满意的员工，能开掉多少人？你能把这些人都开掉吗？有些人今天只能跳60厘米高，也许明天就能跳80厘米。因为我们不够国际化，所以才找你来帮助我们国际化的。

　　如今联想海外分公司采取本地化策略，一把手基本是外国的职业经理人，营造何种相处文化，是一个很大的考验。

　　要想融合全球3.3万名员工，先要融合9名高管。联想集团最高领导班子是LEC（执行委员会），共9名成员，分别来自中国、美国、荷兰、意大利、英国、加拿大等6个国家。次一级的领导班子GLT由全球100名重要位置的副总裁组成，来自17个国家。联想收购NEC之后的公司执行主席Roderick Lappin如此自我介绍：“我是一个在日本工作的澳大利亚人，我的老板是生活在巴黎的荷兰人，老板的老板是生活在美国北卡罗来纳州的中国人。”