方洪波：如何度过家电业调整期

　　为何美的能逆势增长？

　　方洪波在接受《第一财经日报》记者独家电话采访时表示，“美的转型得比较早，2011年、2012年就开始推动战略转型，所以能保持业绩的稳定增长。家电业已经进入调整期，‘身强体壮’、做好准备的企业或许能找到更多机会。”

　　美的转型

　　美的的转型主要包括三个方面：一是产品领先。如何把产品做得与众不同？美的近年增加技术投入，提前研究未来2~3年的产品，调整人才结构，鼓励各种创新。

　　二是效率驱动。近年美的员工大量减少，人均销售收入、人均利润却都不断提高，不只是人少了、制造更精益了，而是人、财、物全方位提升效率，劳动生产率上升的速度超过工资上涨的速度。2011年、2012年，人工、福利等薪酬占美的收入12%，现在占6%。

　　制造过程方面，首先是产品型号精简，美的风扇原来国内市场有150多种型号，后来精简至20-30种型号。美的已在上海张江设立了消费者行为研究中心；其次是标准化、模块化、通用化，供应商的零部件型号也减少；第三是精益制造、柔性生产，最近美的在顺德的工厂与美国公司合作新的精益制造方式，生产效率得到了进一步提升。

　　流通过程方面，美的生产线下来的产品，可以直接到销售终端。2016年6月30日前，美的将在全国范围内，实现“端-端”的全渠道物流配送。比如，美的湖北60多个空调代理商，原来有各自的仓库，都要提前备货。现在由安得物流统一配送，有要货需求，24~48小时内即可配送到。

　　这背后是大数据的支持。方洪波说，“我们全价值链实现了数据化经营，比如净水器，消费者喜欢哪个型号，用户的区域结构、年龄结构、男女结构和收入结构，都一清二楚。”总之，是全流程、全价值链的效率驱动。

　　三是全球化经营。美的2015年出口跟上一年持平，海外收入占比40%，主要得益于产品结构改善，增加高附加值的产品，从OEM到ODM、OBM。

　　“双智战略”

　　美的在2015年提出“双智战略”，除了智能产品，还做智能制造，目前已与日本安川成立了两家合资的机器人公司。方洪波坦言，美的不会盲目上马无人工厂、黑灯工厂，不会进入所有机器人领域，重点会放在工业机器人、服务机器人。

　　他向《第一财经日报》记者透露，美的已经成为全球四大机器人公司之一KUKA的第二大股东，持有库卡近10%的股份；同时还入股了一家国内机器人制造企业，持股近20%；美的与安川成立的两家合资公司，将分别做工业机器人、服务机器人。未来，美的的工厂将率先大量运用合资公司生产的工业机器人，下一步再向其他行业渗透。“服务机器人领域，我们选择了三个类型，可能明年还会有新的摸索，总体还处于刚刚起步的阶段。”

　　美的智能制造的未来，是否会走向C2B定制？对此，方洪波表示，从大规模制造、按需生产、规模化定制，到个性化定制，需要一个过程，一下子做个性化定制是夸大其辞。“现在洗衣机的经销商先报订单计划、打款，我们再生产；未来，可以小规模定制；最后才会到个性化定制。洗衣机定制化生产，小天鹅正在试点，效果不错。”

　　而从智能产品看，美的智能家居战略在2015年节奏有所放缓。方洪波对本报记者表示，智能家居需要一些外部条件，才能真正实现大规模商业应用。“什么是智能家居、用什么系统、应用场景是什么，大家都在摸索。美的智能家电业务，从来没有停止，2015年比以往投入更大、做的工作更多。美的智能家居工程师现在有30~500人，所以2015年成效更丰富。”

　　智能家居的框架，一是智能硬件，目前美的所有事业部的任何产品，或多或少都有智能功能，可用WiFi等联接，模块兼容阿里、京东等系统，带有新型的智能功能，涉及空调、冰箱、电饭煲等。二是软件系统，人-机器、机器-机器、机器-云平台之间，用什么联系方式、什么通信协议，需要软件系统协调。三是假设美的现在有10万个智能硬件向云端传输大数据，很快将达到100万个、500万个、1000万个，这将是一个庞大的系统，所以美的要建自己的云平台、大数据系统。

　　“硬件、软件、云端系统三方面，构成美的智能家居系统。”方洪波透露，2016年美的将发布全系列的智能家电和美的智能家居系统，与所有外部系统联接，这些需要厚积薄发。

　　转型阻力

　　为了推动智能化，2014年底美的与小米联姻，但过去一年“美米联姻”的实际动作似乎比较平淡。对此，方洪波表示，不开放、不合作不行，美的是不排他的，包括与小米、阿里、腾讯的合作。

　　“今天我们熟悉的一切管理模式都已经被互联网颠覆，包括制度、组织、企业文化、经营方法等。如何定义竞争优势？什么是大企业？什么是好企业？如何评价企业的潜力？你可以说美的是大企业，但相比阿里、京东还不够大，它们的市值达到上万亿。一些亏损企业市值有1000亿，美的是盈利的市值反而没那么高。一切的评判标准都发生了变化。而美的转型，阻力重重，引入小米，是带来外部的思维。智能家电的合作，是水到渠成的事。美的不定期地派一些员工到小米总部工作交流，这个行为也是希望推动组织、思维上的变化，真正与互联网思维对接。”

　　组织、文化再造方面，美的将原有的10多个事业部精简为9个事业部，并在此基础上强化物流平台、国际化平台、用户平台，实现资源协同。方洪波认为，互联网时代，组织一定要高度扁平化，一切以用户为出发点，才能对市场做出快速反应，“企业后端一定要具备柔性能力”。

　　海外市场，是中国龙头家电企业未来更大的增长点所在。美的家电出口，从OEM到ODM再到OBM，大量代工产品出口，在积累过程中，逐渐了解了海外市场需要什么样的产品、通过什么渠道购买。“欧美日韩的家电企业都在转移生产、研发，我们来承接，现在到OBM阶段了。如何做自主品牌？我认为可以在海外租赁、购买当地品牌。”方洪波表示，继南美等新兴市场之后，接下来美的进入发达国家市场，重要的推进方式就是收购。

　　一些跨国公司正重整旗鼓，加大对中国生产、研发的投入。方洪波表示：“不管他们来不来，竞争都在那里，家电业早已是全球化的竞争。以前中国家电业是一张白纸，今天已经变得强大，我们不畏惧竞争。以前中国家电业是低成本优势，现在我们有后发的研发优势。它们的盈利不及我们，那我们就可以在研发上投入更多。现在美的有四级研发的架构，从现在到今后五年甚至更远的产品都在研发当中。以前美的投资了很多土地厂房，而过去五年没有新增一亩土地、没有新增任何产能，省下的钱全部投入到研发中了，中国家电企业一定会有更好的未来。”

　　对于业内预测2016年家电业将进入寒冬。方洪波认为，2016年家电业将进入调整周期，“是否寒冬，每个人看法不同。过去五年，我们的体质变得强壮，以前风吹草动都受不了，现在风吹雨打也不怕。越寒冷，反而意味着机会越多。飞机起飞都是逆风而起的，全世界领先的企业都是在逆风中实现超越的。我们的方向没变，壮士断腕、组织再造，虽然现在痛苦，但大家已看到了成绩，更坚定了方向。”