当你所属的企业改朝换代：新NXP的第一天

就算你没有收到裁员通知，你可能会认为你的工作或负责的专案处于危机之中，因为你还没看到新的公司组织图，你不知道谁会变成你那个部门的老板。你想像不出将要为刚收购你的公司的另一家公司工作会是什么样子，你从来没见过新老板们，更别说单独与他们谈话。你可能会注意到有一些同事开始耍心机表现自己，想在合并后的新公司谋个好职位。

如果你是一个工程师，你可能会开始接到猎人头公司的电话；你可能一开始受宠若惊，然后弄清楚那些猎人头公司其实全部都是由同一家公司委托寻找适当的员工候选人，甚至可能是同一个职缺不断重复地找非常多候选人。你不只因此分心，你在黑暗的情绪中时间越长，就会越感到挫折，你的生活整个颠倒了…

美国时间12月7日是Freescale正式并入NXP的第一天，EE Times美国版的编辑特地前往前Freescale总部所在地、现在已经隶属于NXP的Austin园区拜访；我们的目标是想要近距离了解两家大公司的整合程序，我们希望能深入观察一桩企业整并案，从位于一场骚动内部的视角，看看其中的员工们学到了什么…如果有的话。


工作人员准备把Freescale的招牌拆卸

当不确定的时间拖得越长，管理转移的任务就越困难；Freescale与NXP的合并案从3月份宣布到上个月终于通过最后一道主管机关审查程序，期间历经了近九个月。NXP企业行销总监John Dixon表示，这桩合并案牵涉包括原属于Freescale的1万7,000人，以及NXP总共2万5,000名员工，加起来几乎已经是一个小型城市的人数。

Dixon坦承，不确定性会带来恐惧，因此对整个合并后的新公司来说，设定里程碑、建立清晰透明的沟通程序，是非常重要的关键。而Freescale与NXP的管理高层行动迅速，在合并案披露后一个月之内，两家公司就宣布了五个合并后新公司的目标应用市场──安全与连结性、汽车、RF、数位连网，以及标准产品──并任命了率领新业务部门的主管。

NXP与Freescale在初期都各自建立了整合事务小组(Dixon是Freescale整合事务小组12名成员中的第四位成员)，每周与一个由两家公司执行长、财务长、各产品部门主管组成之指导委员会一起开会。

Dixon表示，他们将复杂的整合程序分解成容易管理的片段，为此每个整合事务小组的成员需要观察自己所属组织，设定15或16个任务小队，取得工会的许可为每个小队指定一个队长，负责不同的特定任务，包括IT系统、网站、组织架构、业务与行销、策略…等等。

但在过去的九个月，两家公司的人──从高层到一般员工──都必须避免讨论到有关产品蓝图或是分享财务/预测数字的讯息；这是美国证券交易委员会(SEC)的法规。


工作人员在Austin园区升起NXP旗帜

NXP副总裁暨汽车微控制器部门总经理Matt Johnson表示，两家公司在正式成为一家之前的过程，有点像是双方希望更了解彼此的“约会”；Johnson也是当时Freescale整合小组的成员之一，他表示在与NXP的人开会时，律师会提醒SEC的规则，确保大家了解不能分享的资讯；可以谈目前已经上市的产品，但能讨论的内容是有限的。


合并第一天庆祝会上的特制小点心

但这阻止不了Johnson与他的同事想多了解NXP的意图，他表示在与NXP执行副总裁暨汽车业务部门总经理Kurt Sievers第一次谈话之后，他对于两家公司合并前景有信心多了：“Kurt带他的(NXP)团队成员到Austin跟我们沟通，那不是写好剧本的官方宣言，他没有说那些我们想听的，那是第一次我们看到NXP的真实面；而会后我对他们感觉很好，我告诉我自己，这会是一个很强的团队，是可行的。”


Kurt Sievers向新团队成员发表演说

Johnson澄清，并入NXP是他第一次经历的企业整并，他并非专家；但他知道企业合并的成功率就跟新创公司一样低，全新的NXP前方还有很多挑战。而透过在这段时间的经历，他想提供其他面临企业整并的工程师同行们几个“秘诀”。

首先，Johnson表示：“确保你对于(你正在经历的)这桩合并或收购案非常了解，”虽然很多人都用“M&A”这个名词，但其实每桩案件都不相同：“了解其中差异是很重要的，因为与你的工作精神相关。”(通常Merger-合并，意味着两家公司的地位是更接近对等的；但如果是并购，其中一家公司是被另一家买主公司吞下)

其次，要了解这并不只是一个事件，实际的企业合并将是一段很长时间的程序与磨合。第三，合并不只是两家公司变成一家那么简单，除了组织、产品协同效应与市场地位：“别忘了这与许多人相关，”Johnson强调：“而且是涉及数千人，他们的生活都会有很大的变化。”


合并第一天，原属于Freescale的员工全部换上NXP的识别证

Johnson认为，每个人在面临企业合并时通常会经历三个阶段，第一个是在听到消息时觉得兴奋，接着就会开始想到残酷的现实、例如成本节省或产品线/事业群的存亡，第三阶段工程师们会开始把两边的产品线拚在一起，了解双方的产品与技术，并期待前景。

而他的另一个秘诀是，就算一切看起来都很顺利，工程师团队成员仍应该持续专注在重要的任务上，不应该因为种种情况而分心。例如原属于Freescale微控制器部门美国研发团队的业务开发总监Sujata Neidig ，她就表示未参与企业整并，一直专注于所负责产品线，而对NXP的了解是从双方合并的第一天才开始。

Johnson的第五个秘诀是，尽管身处于动荡之中，永远要记住“你为什么会在这里”；每个产业与市场都会有起伏，当企业整并发生，都会让工程师思考“我是否该寻找新机会？我该继续目前的专案还是该跳槽了？”，而做这些决定时，莫忘初衷。

通常在企业整并案发生之后，就会看到猎人头公司开始疯狂拉拢其中的人才，Johnson表示：“这时将眼光放远很重要。”他坦承自己的团队也有少数人求去，遗憾的是，一家公司永远无法提供足够的报酬留下想留的人:“你不能用钱买到人心，你必须激励他们。”