任正非：如果员工感恩华为 那一定是公司做错了

北京大学国家发展研究院教授陈春花
　　由广东省浙江商会主办的“第三届世界浙商（广东2017）高峰论坛”于8月17日在广州举行。主题为“融合化创新·可持续发展”。北京大学国家发展研究院教授陈春花出席并演讲。

　　在陈春花看来，企业可持续发展需要激活组织效率，而这需要七点因素。即，打破内部的平衡；基于契约与员工建立信任关系；关注对员工激励的内容和关键词的调整；给一线员工发挥创造能力的机会和平台；必须做出业绩；合作主体之间要共生；领导者必须是一个布道者。

　　她特别提到，管理者要与员工建立起完整、正确、理性的契约关系。“我记得有一次我跟任正非先生对话，他讲一个观点让我非常震惊：如果员工感恩华为，他相信华为是做错的”，“那一定是我给他多了。我问他，如果他不感恩，他跟公司应该是什么关系？他说应该是责任的关系，不是感恩的关系”。

　　以下为演讲实录：

　　陈春花：尊敬的各位来宾，很荣幸有这样的机会跟大家交流一下我的想法。作为广东人，我其实觉得很幸运，因为有这么多的浙商跟随、陪伴、支持和帮助广东的成长，我也只能用我个人的心意来表达衷心的感谢，谢谢大家！

　　我最近的研究主要聚焦在“如何让组织具有持续力”这个问题上，对很多企业来讲，挑战是非常巨大的。因为互联网的技术，因为市场的变化，因为全球的竞争，因为每一个不同业态的调整，甚至包括我们今天所谈的融合和创新，使得任何一个企业遭遇了前所未有的挑战，这种挑战就使得我们必须找到解决方案。从这个意义上来讲，我实际上很想跟各位讨论，怎么让一个组织具有活力，怎么让每一个具有强创造力的个体能够组合在一起，拥有集合的智慧。

　　对于组织管理来讲，我们在很多时候比较关心绩效目标，推动内部成长，可是我们今天遇到的挑战，反而转向了另外一个更重要的话题：如何面对不确定性。面对不确定性的时候我们到底应该怎么做，有人会给出很多方案，我们会有一系列的业态调整，给大家机会。但是从组织内部层面来说，其实它有一个最大的挑战，就是能不能让组织成员具有持续的创造力。

　　我们讲创新和可持续，其实都有一个最根本的要求，要求企业每一个成员的创造力得以保护，能够真正的维持，这才是真正的解决之道。从这个意义上来讲，我们可能就需要懂得另外一件更重要的事情——组织本身的绩效，完全由外部因素来决定，我们以前是由内部能力决定，今天我们会看到，其实是由外部的因素而影响的。

　　就像刚才马云先生说的，你的规模没有办法给你带来利润，你最重要的利润其实是来源于技术和创新。这就使得我们不得不去讨论一个话题，就是组织怎么样能跟外部环境保持非常好的互动关系，能够让它真正得到影响绩效的因素跟组织之间能够有关联。

　　从外部环境的角度来讲，它有很多新的特征，我们从各个层面上去看，其实都可以找到新特征对组织影响的部分。以我自己的研究来说，我们会关注五个领域根本性的变化。第一个领域是技术，特别是互联网技术；第二是所看到的不确定性；第三是渠道的革命带来根本性的变化；第四是跨界融合；第五，因为技术使得万物互联，使得我们的离散程度越高，这样价值提升速度会更快。

　　我曾经试过一个例子，就是用微信上课，在我30年的教学历史中从未试过上一次课有20万人听，但是因为技术变得非常容易实现，我可以在短短两天召集20万人一起去听我讲的90分钟课程。离散程度越高，价值提升速度越快。

　　这五样东西决定了外部环境，而这些外部环境就会使得企业的价值发生根本性的变化。我们如何应对它？我相信我们都会有非常多的解决方案，我个人其实是研究那些可以持续成长的企业，我最近花非常多的时间去看超过一百年的企业，看他们的危机、技术变化、技术更迭、技术时代，我们在一九二几年、一九三几年全球经济大萧条下，我们在2001年前后，互联网技术的泡沫，我们经历过所有的危机。

　　为什么这些企业还会活下来？他们一百年来都在做几件事情，第一，他们是增长型组织思维方式；第二，不断的革自己的命，是完全自我驱动变革成长的公司；第三，非常尊重自然规律、市场发展规律，他们拥有企业逻辑、管理不确性的能力。像华为、亚马逊这些公司，它们取得成就以及所有的变化可能是它们对这些优秀企业的学习。我们有根本的组织管理要求，就是不再是管控，而是赋能。过去都是回答怎么通过管控取得效率，经过互联网技术，特别经过今天巨大的市场变化，我们的组织管理没有办法从管控获得增长效益和创造，我们必须改成有能力去做赋能。

　　从组织领域来说，这个概念主要在讨论什么？就是在讨论三个最根本性的变化：

　　一是效率不再来源于分工，而是来源于协同。我们今天来谈融合，更大的融合在于彼此之间能不能在组织之中找到协同的效率，如果我们的融合之间没有办法找到组织的协同效应，是没有办法产生企业绩效的。所以我们今天看到的最重要的组织管理上的改变，就是效率不再来自于分工，而是协同。

　　二是整体激励和组织存在的价值，不再来于考核，而是来源于价值创造。我们在今天所谈的创新，更重要的是做价值本身能力的呈现。从价值能力的呈现来讲，需要企业本身有根本性的调整，从你的绩效考核转向价值驱动。

　　在这样的情况下，我们第三个根本的改变，就是对文化的要求，如果我们不能打造一个全新的文化，我们很难真正的融入到完整的市场变化中。我们在这个地方召开这样的会议，其实都会探讨粤商跟浙商的区别，我自己是广东人，在珠江三角洲工作的时间非常长，如果从我的角度来看，粤商和浙商相同的东西非常多，不同的差异也各有特点，无论粤商还是浙商，我很想问的是面向未来的能力是什么。我相信仅有学习和创新不完全够，还需要更大的东西，这个东西是什么？就是你的学习和创新可不可以转化为真正的引领和真正的创造。

　　有人问我什么叫优秀的领先的企业，什么叫真正的产业领袖？我个人认为必须是推动产业进步，必须能够推动社会进步，必须真正能够解决我们今天进步的问题和全球的问题。所以从这个意义上来讲，我们无论是粤商或者浙商，可能光有学习、创新还不够，我会拉高一些，我更希望有一种创造，这种创造在更大程度上，做从未有过的事情，而不是学习超越的事情。从这个意义上来讲，文化本身的驱动力量会显得更加强大，强大的新的文化的构建其实更加重要。

　　我个人非常喜欢阿里巴巴，从这个意义上讲，我更喜欢是它在价值驱动上的能力。有人问我说怎么看这家企业，其实我很少分析企业案例，相反我分析了它，我分析过程中给我印象最深的是，它是价值观驱动力量最强的公司，这家公司价值观驱动不仅仅是内部，其实是驱动平台上所有合作者，现在讲驱动，我们讲整体的力量，而这个恰恰是我们在新文化(16.670, -0.13, -0.77%)中更加需要做的事情。

　　源于这样的探索和这样的思考，我个人认为对于组织激活来说，应该有七项事情要做。对于一个组织来说，一要保证有效性，要解决四个问题，我们的组织是一个真正持续有效的组织，就一定要回答四个最重要的问题：1、对于环境之间的关系，一个组织之所以有效，就是因为能不断的去借助于外部环境的资源，当它能够不断借助外部环境资源的时候，这个组织是可以有效的；2、因为它具有一个能力，这个能力不仅仅是学习，更重要的是因为储备，能够储备、能够学习、能够创造，当这些知识变成组织知识的时候，就变成是一个可持续的能力；3、因为员工拥有的能力是组织竞争优势的一个重要来源；4、有价值共同体，我们称之为利益相关者。我们看到任何一个组织，如果它能打开它的边界，组织的利益相关者的范围越大，其实有效性就越高，所以我们谈融合，在更大程度上是要没有边界，当你没有边界的时候，其实你才可以做到更开放的融合。

　　基于组织有效性的四个最根本的理论点，我个人的研究是，激活一个组织要解决七件事情，我们从结构开始，一直到我们讲最后的领导角色，如果我们不能把这七件事情调整过来，我们很多的想法有可能仅仅是一个观点，或者仅仅是一个理念，有一些时候我常常跟企业家说，我最怕你们理念太高、行动太少，如果一个理念是非常巨大的，然后你的行动非常弱的时候，我可以告诉大家，这是没有任何意义的事情。所以我们从这个层面来说，从组织层面，如果真的要具有面向未来的组织能力，我们就要做一件最重要的事情，就是把七个东西改掉。

　　第一项工作，就是打破内部的平衡。能不能把内部的平衡打破掉，是能不能激活组织的第一个前提条件。我们在组织管理当中最难的一件事情就是固有的结构、固有的利益群体、固有的信息传递、固有的分工模式，一旦你的结构是固定的，我刚才说的“四个固有”是一定的，固化分工、固化结构、固化利益群体、固化角色，一定是这样的，而这一系列的东西就会导致一件事情，就是内部信息没有办法真实传递，如果我们不打破，没有办法真正做到面向未来和激活。

　　第二项工作，这是我特别想在文化打造中加入的内容。我觉得中国在文化中，特别是传统文化，我个人认为最大的难题是在于陌生人的信任关系建立，我们熟人之间的信任关系建立是相对容易的，陌生人信任关系的建立非常困难。如果我们不能跟更多的陌生人建立信任的关系，我相信没有办法融合最好的资源、最优秀的人和最佳的合作伙伴。所以第二项工作中，我个人觉得非常重要，我们可否基于契约建立信任，而不是其他的事情。我们要建立信任的时候，有很重要的调整，就是怎么管理员工的期望，你跟员工到底是什么样的关系，才能真正建立非常完整的、正确的、理性的契约关系。我们能不能真实做到这一点，其实变得非常重要。我记得有一次我跟任正非先生对话，他其中讲一个观点让我非常震惊，我在《激活组织》里写了，如果员工感恩华为，他相信华为是做错的，他直接告诉我这是做错了，那一定是我给他多了。我问他，如果他不感恩，他跟公司应该是什么关系？他说应该是责任的关系，不是感恩的关系。

　　这句话我转述给大家，只是说我们对这件事情的理解，要进入更新的领域，我们可不可以在全球做基于契约的信任，才真正讲到融合的概念。我们浙商是非常抱团的，这是各位给我非常深的印象，但是这一点上，我希望你能稍稍打开一点，因为你的能力在能打开的时候，我相信会超乎你的想象。

　　第三项工作，对激励的理解，我们应该从哪些程度去做？组织管理中，员工已经不再希望把工作作为事业理解，还希望作为生活的理解。我们在今天从未有过的时代，生活和工作完全融合，很难分开。特别是年轻人，他更希望在这里体验到一种最好、最美的生活方式，而不仅仅是一个工作的方式，所以这就使得我们在组织管理中跟以前不太一样的挑战，我们的关键词变了，二十年前关键词是员工忠诚度，十年前关键词是员工满意度，五年前的关键词是员工幸福感，这三个关键词的调整，恰恰是对组织激励非常大的调整要求。我也希望我们能够面向年轻人，要面向年轻人，就要关注激励的内容和关键词的调整。

　　第四项工作，我们可不可以给大家真正的机会，我们真正的创造力一定来源于员工和一线，没有员工和一线是不太可能有创造力的。各位还记得，我最初讲的一句话，我们今天的组织，如果能够面向未来、面向不确定性，根本的解决之道就是组织成员具有创造力，如果我们想组织成员具有创造力，整个组织要有能力做一件事情，授权各级员工，让他们发挥、创造，拥有创造的平台和机会。

　　第五项工作，我们把业绩做出来。以前我在企业的时候，他们总是说转型和变革需要有代价，所以我们可否暂时亏损一下，我们记住的是投入，五年后再产生业绩。我要告诉大家这不可能，在今天的巨变时代，最重要的证明是业绩，不能因为转型或者创新就要暂时亏损，这不是我们今天组织去做选择的一个价值方向，我们今天在做价值的选择方向中，我们必须不断在市场中检验，在市场检验最重要的特征就是要见到一个可见的业绩，这是我们今天跟以往对组织要求不太一样的地方。

　　第六项工作，对大家来说，特别是对于今天主题来说，可持续跟融合之间有一个最重要的部分，叫做合作主体的共生。我用的是“合作主体”，我没有用价值链、供应商，也没有用主客体，我认为我们今天最大的变化是没有主客体，彼此都是主体，但是彼此必须是共生。这是非常大的改变，我们之前讲战略、产业逻辑时，其实都会有主体意识，我今天要提醒各位，没有，我们所有人都是主体。合作主体共生系统，是今天很重要的逻辑，如果我们不能用这个逻辑做，用主客体概念，我相信你有可能被淘汰，因为你在这个意识上，已经不符合共生的概念。

　　第七项工作，这是对领导者提出来的，我们之前谈领导的时候常常关注的是利润端、风格、对信息的把握、决策能力、个人魅力，我们非常关注这一部分，但是我们今天在谈领导者的时候，首先让你是布道者，因为今天太多的变化，如果你不够坚定，价值观不明确、不能是非分明，不能给大家非常稳定的价值追求指引，你今天就不会是一个激活和面向未来组织的领导者，这是以往完全不一样的地方。我们在今天的竞争环境中，对领导者的要求比以往高更多，这种“高”从价值观和精神层面上提要求，一定是真正的布道者才能引领大家。二是必须是设计者，这包括两方面，一方面是能不能把梦想嵌入产品、嵌入产业、嵌入消费者内心；二方面能不能把梦想嵌入组织里面，嵌入组织结构和组织制度中，既可以激发社会和推动市场，同时可以激发员工和所有合作伙伴；三是伙伴，我觉得最难的是让你成为被领导者。

　　这七项工作就是激活组织需要大家改变的工作，我相信这些工作都不容易，但是我非常期待我们一起去努力，把这件事情做出来。对这个时代我引用狄更斯的话，我借用他的语言表达方式，我觉得这的确是一个英雄辈出的时代，这是从未有过的时代。但是请大家一定要记住，这是更是集合智慧的时代，如果我们没有办法让组织具有智慧，我们最优秀的人不能在一个组织平台上，我相信我们没有办法创造更多、更大的智慧出来，我觉得浙商平台应该具有非常好的平台特征，我们浙商也是英雄辈出、中国最好的商业群体。

　　我也很期待各位创造出属于你的价值，谢谢各位。