vivo崛起的逻辑聚焦消费者满意度

vivo崛起的逻辑聚焦消费者满意度

　　林依凡

　　“一切皆从一个‘人’开始掀起浪潮，再逐渐扩大到千波万浪。”日本著名宗教家池田大作的名言，实际上解开了手机公司vivo的成长密码。

　　2012年以来，vivo持续快速增长，2015年以来，更一举成为国产手机三强之一。但其背后的根本逻辑，或许就是抓住了池田大作所说的“人”——消费者。

　　一切源自于人，企业所有行为坚持消费者导向，而一切服务于人，企业的消费者导向，最终是提升消费者的满意度。以让消费者满意、快乐为基础，构建了vivo整个商业模式，同时，成为一双驱动市场变迁的无形之手。

　　或许，vivo的崛起也给了我们审视手机行业相关价值实现过程的机会。怎样的公司、怎样的商业模式，更有利于行业的持续繁荣。

　　聚焦消费者核心产品利益

　　产品是厂商一切竞争力的核心，vivo也不例外，产品是所有工作中的核心，其对产品的把握，有许多具体的措施。

　　其一，基于对消费者核心需求的洞察，提出技术解决方案，满足消费者的产品利益。

　　vivo每年会开展上百个消费者研究项目，并进行消费者深度访谈，了解消费者的“负向需求”和“正向需求”，在洞察消费者核心需求基础上，提出自己针对性的解决方案。2011年至今，vivo推出了多款在消费者心中留下口碑的产品。

　　其主张乐趣、时尚。针对年轻人爱好音乐的痛点需求，vivo在产品中使用了迄今独具竞争力的Hi－Fi音质解决方案；针对年轻人对时尚的需求，其早在2014年就推出了只有4.75mm厚度的超薄手机，创下过行业纪录；针对年轻人爱好自拍的需求，其今年又推出Moonlight柔光灯自拍方案，同样也获得积极反馈。

　　这些针对消费者痛点需求提出的针对性解决方案，具有差异化竞争力的手机产品，最终不仅帮助vivo提升了当期业绩，从长远来看，也为其整个品牌口碑的建立打下了基础。

　　其二，保障每年持续的研发投入。研发投入是vivo董事会对其核心高管层三个KPI之一，属于硬性的要求。事实上，正是因为制度保障的可持续研发投入，当vivo将品牌升级到Camera&Music时，其才有可能因拥有技术储备而第一时间给出解决方案。

　　vivo对于技术的投入同样讲究方法，正如其高级副总裁施玉坚所言，“消费者不关心的事情，我们少做。消费者关心的事情，我们要多投入资源。”不迷信某种黑科技，实际上，对技术的选择同样需要消费者导向。

　　其三，以自研自产保障品质。目前，vivo是国产手机品牌中少有的自研自产厂商之一，从成本角度来看，其自研自产模式需要更昂贵的研发、器材和人工投入，如仅为保证天线的一致性、测试天线的驻波比，就需采购价值百万的测试设备。不过，自研自产模式也有其优势，可帮助品牌商对加工链、品质控制有更强的把控力，更适合于开发更复杂和高端的旗舰产品。

　　其四，和供应商良好地互动。“其实在我们刚开始做手机时，我们就一致认为，企业和企业的竞争，从一定意义上讲其实是供应链的竞争，”vivo执行副总裁胡柏山说，“我们把供应链当成我们的合作伙伴，不是一个简单的买卖关系。”实际上，因为和供应商的良性合作关系及提前进行产能规划，vivo总能在第一时间获得产业链高端部件，有助于提升产品竞争力，同时在高速增长中，产能也得以支撑。

　　除了多种措施提升产品竞争力，vivo还针对性地建立了消费者导向下的KPI体系。例如对消费者满意度的调研，就成为其产品研发、测试工种的基准指标。“把消费者满意度做好了，就变成了市场无形的手推着你往前走。”施玉坚说。

　　今年，中国移动根据其用户入网数据公布了一个手机品牌忠诚度指标，核心考察了不同品牌的重复购机率（再购率），反映不同消费者在下次购机时，选择其当前品牌的比例。其实，这是一个消费者用实际购机行为进行投票的口碑度指标。vivo的再购率指标仅低于苹果，实际上不持续发展壮大都难。

　　服务、品牌提升全面体验

　　vivo的产品、市场体系，均基于消费者需求导向构筑，其目的在于提升消费者满意度。不过，除了满足消费者的产品利益点，vivo还在服务和品牌营销层面采取了进一步的措施，从而能够进一步提升消费者的满意度。

　　vivo所为外界谈论的渠道优势，其实并不是我们通常理解的营销型渠道。对于vivo而言，其渠道的便捷，支撑了提升消费者全面体验的服务能力。享受过vivo“便民服务”的消费者或许会有感触——vivo是一个有“温度”的品牌。而这些“温度”，往往通过线下线上的服务传递给消费者。

　　目前，在全国主要城市的主要商圈，vivo建立了超过4000家直营体验中心，加上和vivo有长期合作关系的代理商直营体验店、经销商门店、其他连锁渠道门店，其线下门店总数约20万家。以线下门店为依托，线上线下融合，其在服务能力方面的提升，首先体现在每个厂商都有的售后体验上。

　　或出于现实利益考量，行业内公司习惯将售后服务外包给第三方，实质成为第三方盈利的工具。然而，vivo一直自己控制着其售后系统，其售后系统的KPI也并不是盈利，依旧是消费者导向下的满意度指标。而通过渗透度极高的门店系统，其售后触角得以触及各个主要商圈，效率提升到了令人惊讶的程度。

　　有数据显示，85%的vivo用户能够在七天之内走完整个送修流程。对于竞争激烈的手机市场而言，售后的承诺、快速便捷的响应，无疑也是消费者心中一个重要加分项。

　　同时据我们了解，vivo希望以体验中心为核心，融合线下门店和线上渠道，构建一个综合服务型渠道体系。如果说传统线下渠道还主要是销售功能，那么这场渠道重塑，无异于vivo对自己体系的一次自我“革命”。

　　一些具体的措施已经开始实施，不少城市vivo的体验中心、普通经销商门店，消费者已经能看到其醒目位置张贴的免费服务类型。从手机贴膜、手机清洗到相片打印，甚至到雨伞服务——因为南方天气多变，消费者可能临时需要雨伞。而vivo所服务的人群，不仅仅是对自己的用户，而是定位于整个商圈的消费者。

　　其一些门店，线下导购还会适时通过社交工具跟进消费者使用手机的情况。以服务切入，和消费者建立情感的、个性化的联系。实际上，这些导购已经不是人们通常印象中的商品推销员。

　　这些措施迄今已取得部分效果。以深圳华强(30.690, 0.26, 0.85%)北vivo的一家体验中心为例，在这家被认为不可能卖出机器的体验店，其2015年旺季月份销量比2014年出现了数倍的增长，而分析消费者构成，其大多数都是回头客。服务能力的输出，也成为影响厂商再购率的另一个关键因素。

　　此外，vivo还在以品牌赞助的方式，和消费者建立生活方式、情感乃至价值层面的沟通。“我们希望借助一些符合年轻人特点、原本就很轻松快乐的平台和事件，比如热门综艺节目，比如NBA中国赛，将我们快乐的企业文化做一个更加精准的沟通和传递。”这些是vivo过去惯用的方式。

　　不过，相对于产品和服务，vivo高级副总裁倪旭东谈到了vivo对品牌营销的定位，“我们其实非常清楚，什么是雪中送炭，什么是锦上添花。在我们这里，营销是锦上添花，而产品、服务是雪中送炭。”

　　有人说，vivo是深谙人性的专家。诚然，如果其整个体系的导向，包括产品的、服务的、营销的，都旨在琢磨如何更好地打动消费者，试问多少人最后能拒绝vivo？池田大作的话如果放到vivo身上，可以稍做改动：“一切皆从对‘人’核心需求满足开始而掀起浪潮，再逐渐扩大到千波万浪。”

　　诚如vivo的哲学，“埋头种因，水到渠成”。

　　vivo的商业闭环

　　部分营销学观点中，产品的完整概念包括核心层、形式层、延伸层三个层次。

　　作为核心层，指产品能为消费者提供的基本效用和利益。作为形式层，指外观、质量、手感等产品外在表现。作为延伸层，指产品的附加价值，比如服务、承诺、身份、荣誉等。三个不同层次的叠加，决定了消费者对产品的感知价值。

　　vivo的商业模式，在我们看来，其核心是在消费者对产品感知价值基础上，提出了一个消费者能够接受，同时企业利益相关方也存在利润空间的特定价格，实现多方的共存、共赢，进而形成商业的正向循环。

　　“vivo的商业逻辑很简单，就是让四个人(消费者、合作伙伴、员工、股东)开心，为消费者提供好的产品和服务，为员工提供和谐、相互尊重的工作氛围，给商业伙伴提供对等互利、公平合理的商业平台，对股东就是提供稍高于社会平均收入的回报。”vivo相关负责人曾解释说。

　　其逻辑的起点，是前文提到的满足消费者对于产品、服务和品牌的核心需求。

　　在此基础上，以低于消费者感知价值的价格销售产品，从而实现让消费者“开心”。同时，因为一定品牌溢价的客观存在，手机品牌商、其供应商和代理商，其公司员工和股东，都能因特定利润存在而在商业上可持续。接下来，影响也进一步正向反馈到产品端、服务端和品牌端，从而进一步提升消费者的满意度。

　　然而，如果利益相关方都旨在最大化实现自己的利益，其整个模式并不可能成立。


　　比如，假如消费者只追求最低价的产品，厂商将难以持续进行产品的研发、投入资源保障品质，以及进行品牌附加价值的投资。同时，这些影响也会传递到后方的供应商和渠道商。而如果厂商只追求自我利益最大化，或者因定位不够清晰，售价超出了产品、服务和品牌所能承受的范围，消费者不愿买单，或一时冲动消费但事后后悔，最终也会损害到企业口碑，损害长远利益。

　　因此，vivo商业模式能够持续的前提，还需要一种相对中道的文化价值观作为黏合剂。这种文化价值观，即其自创立以来一直倡导的“本分”。

　　其所谓的“本分”包括：对消费者的本分，比如“消费者导向”、“本分”做好产品和服务；还包括对合作伙伴的“本分”——尤其在面临利害冲突和问题时，反求诸己，从自己身上寻找原因；还包括“埋头种因”，尤其当面对外在困难或诱惑干扰时，不失一颗“平常心”……

　　实际上，“本分”文化，其承载主题不是关注实现某一方单独的生存和权益，而是在“健康长久”的延伸理念下，认识到尊重价值实现链条中包括消费者在内所有利益相关方价值的意义，不对价值链进行掠夺式开采，在文化认同基础上凝聚共识，其整个商业生态才得以实现持久的繁荣。