卢伟冰
本报记者 张勇 滑明飞 北京报道
“创新，我认为一定是要守正出奇。你得搞清楚什么叫正，什么叫奇，天天出奇招的人，那叫邪。”这就是卢伟冰的创新观，也是他20余年职业生涯的总结和个人写照。
守正出奇的根基，是清华校训“自强不息，厚德载物”的承载，也是 孔孟之乡传统文化的熏陶。这位1998年毕业于清华大学化学系的山东汉子，无论是毕业伊始便南下特区进入康佳集团工作，还是10年后毅然离开进入民企担任高管，亦或当下以“合伙人”身份操盘中国自主品牌手机领军者金立的转型升级，不断追求挑战与创新，是卢伟冰追随自己内心的选择。
厚积薄发。如今，在金立这个平台上，卢伟冰正在完成着跨越式的创新梦想。行业观察者都能发现，金立已经在发生着潜移默化的改变，某种意义上，甚至可以被称为“二次创业”。
卢伟冰将之总结为几点：思维创新，以用户为中心的互联网思维成为转型的核心，目标是建立与用户直接沟通的社群体系；产品创新，立足中国市场建立端到端的生态系统，努力建成一个三五千万用户量级的平台；品牌创新，以ELIFE为代表的面对年轻化人群日渐成功，而面对商务人群的金立天鉴也稳健发展；商业模式创新，以O2O为切口，实现从制造商变成零售商、运营商、服务商的延伸。
这些创新如同“冰山”般锐利而显眼，但卢伟冰还一直推动着“水下”的组织创新和机制创新，比如“内部合伙人”制。而这些，也得益于金立集团董事长刘立荣的全力支持和开放心态。
如同ELIFE冠名《最强大脑》节目的一炮走红，外界觉得金立很多创新敢于“出奇”。可卢伟冰却清楚知道如何“守正”，比如以耐心和毅力将每件事做到极致，比如在追求“快”的时代适当“慢”下来。因为他清楚，无论是金立的发展还是自己的人生，都需要尊重基本规律，都要学会沉淀和修炼，如是，才会创新更多的可能，获得更大的智慧。
“时刻以用户为中心”
《21世纪》：你到金立之后，推动的最大创新是什么？
卢伟冰：我主导了一次组织变革，而这次变革还在继续。
当时我们请了一家顾问公司，他们给我们建议了一种叫矩阵式、集成式的研发模式，在高科技行业中如华为这样的公司都很推崇这种模式，我研究了以后，其实发现不适合手机行业，于是决定自我创新。
一个公司的组织模式，我觉得要符合产业需求。智能手机这个行业，我把它称之为横跨了科技、人文和互联网服务，这三点又是集合在一个产品上完整呈现的，而三个里面相对来说又有相互冲突的东西，比如说科技的东西偏理性为主，人文的东西偏感性为主，互联网又强调对人的服务，很难通过一个懂人文、一个懂科技、一个懂服务的三个人组成一个团队去解决问题。所以我一直认为，如果企业的负责人不去做最大的产品经理，很难做出特别好的产品。那么同时就要求这个人有横跨市场营销、研发、供应链管理三方面的能力，能去谈技术，能去经营产品，能懂得供应链如何实现，还要知道市场怎么去做，所以行业门槛确实要求比较高。因此30岁、20岁的创业者，很容易在互联网领域起来，但是在手机行业，40岁以前很难冒出来，确实需要很多年跨多个领域的经验，最后融会贯通，才会有所成绩。
《21世纪》：组织变革后推动了什么创新？
卢伟冰：金立从原来的渠道性的品牌，向一个产品公司，或者向一个消费者品牌去转变，我也认为所有中国企业、老的品牌企业都面临着一个很大的问题，就是渠道起家，但是过于依赖渠道。现在所有的一切核心就是以用户为中心去解决问题。
我有一个观点，互联网公司天生就有优势，天生就面对用户，所以必须是用户思维；传统企业天生就是渠道思维。这样的一个变革我认为是最难的，整个体系说到底，就是怎么围绕着为用户着想，这是组织变革核心的一句话。我们去改革研发模式，研发模式解决的是怎么去跟用户的互动，让用户参与进来，这个是我们以前确实隔得比较远的东西。现在我打造一个大客服体系，用户对你的抱怨，可以从微博、微信来，也可以从贴吧里来，我怎么让一个用户在不同的渠道过来的投诉，都能打通它，这其实也蛮难，这就是我们现在在做的事情。
还有一个，就是在金立大力推广产品经理和产品思维。这方面天天去开会讲是没有用的，要通过具体的事情去做。我们内部叫把一切的东西都看成产品，你会看到我们在终端会有一些产品展示的专柜，以前叫市场促销物料，现在我们也叫它产品。你要想你的用户到底是谁，你的这个产品要解决用户什么问题，然后你怎么通过迭代思维去不断完善你的产品。每一个岗位都要想清楚我的产品是什么，我的用户是什么，我的用户需求是什么，我的用户痛点是什么，然后通过用户反馈的方式知道什么是好的，继续保留，什么是不好的，下一代来解决掉。这某种意义上也是创新文化灌输。
“正确的方向最重要”
《21世纪》：你所理解的互联网思维，跟当下其他人理解的有哪些不同？
卢伟冰：我其实还蛮同意雷军讲的专注、极致、口碑，但我不同意快，我们内部叫慢。
我认为互联网思维核心就是解决两大问题，一个是信息的不对称，一个是购买的不便利。比如一个县城的用户，原来不知道体育用品除了安踏、李宁，还有耐克、阿迪达斯，这是信息不对称、不通畅；后来知道了，却发现没有实体店买得到。而电商核心解决了这两点。
解决这两个问题导致了“主动权回归”，从企业回归到用户群，一切你要围绕着用户转，专注也好，极致也好，口碑也好，无非就是围绕着用户怎么去发现他的痛点，然后通过专注、极致的方式给出解决方案，然后超越用户的预期，使用户产生口碑，就是这套理论体系。
雷军所讲的快，其实是讲互联网产品适合通过快速开发、快速试错、快速获得用户的方式，这一点我也同意。但我觉得对移动终端的开发来讲，则要慢，快不可能做出最好的硬件产品。你看苹果公司，一代产品卖两年，一年换一次板子，但是整个设计预演大概四到五年，比如今年有望推出的蓝宝石屏，是五年之前开始储备的技术，这不是慢吗？你只有通过慢活，才可能把一个产品真的做到极致。
雷军把手机当标准化、无差异化的PC式产品去做，认为性价比决定了这个产品的关键，我觉得他想的不对，我坚持认为手机是一个时尚性、有设计感的产品，我们就要追求这种设计感。我不否认小米力推的软件系统很重要的，但是我觉得视觉感一定是最重要的。此外，商业模式也不一样，我们认为硬件可以溢价，他们认为硬件利润为零乃至更离谱的免费说法。所以，金立去做一代产品的时候，花的周期远远长于小米这类互联网手机厂商，你通过慢才能解决这些问题，慢一定会出细活，快一定是出不来好东西的。
《21世纪》：在创新中你最大的担心是什么？
卢伟冰：我担心方向的正确性，早晚不重要，方向错了，那就是最可怕的。我最怕的是方向来回摆，有的时候我不会追求速度，我是追求方向的一个人，所以我跟他们讲，有的时候是你没有方向，没有方向就按照常识去判断，我们往东走，不可能正好正东，你不断来校正就好了。而方向正确之后，才能产生积累，积累到了一定的程度，才能量变到质变。这可能是我们跟互联网公司不太一样的东西。
《21世纪》：你对后晋创新者的建议是什么？
卢伟冰：我觉得不要太功利，做自己喜欢跟擅长的事情，人成功的概率就非常大。为了功利去做事情，成功的概率很小，最多有小成而没有大成。
当你的钱来得容易，或者当你无法驾驭拥有的财富的时候，你的财富守不住，我亲身看过好几位这样的年轻人的经历。人今天做的事情，要为明天做准备，明天做的事情为后天做准备，这是一个夯实的过程，后来你会发现你的力量是会慢慢爆发出来的。我们永远要追求自己喜欢的事情。就如同我当年本科没有选择继续攻读硕士和博士，我觉得就是不喜欢，我一定要去工作，不要计较别人对你的看法，最重要的还是内心怎么想的。
对于一个喜欢工作的人，工作是对他的回报，你不喜欢，把工作当作一个负担，以赚工资为目的，这个人是很难成长的。我认为最大的建议就是，追随你的内心，然后去做你喜欢的事情，其实你会发现最终你取得的成就，跟你喜欢和擅长做的最有关系。（编辑 张勇）
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