21世纪经济报道：误读华为

　　华为坚持认为，在这轮由手机大战引发的争论中，外界并没有读懂华为。

　　不只是余承东，在本报持续一个月的采访中，来自华为终端公司内部辩驳的声音不断。“‘华为是不是做互联网’，这是一个伪命题”，8月2日，华为终端云业务部总裁黄冀针对近期质疑华为开发“天天聊”多种互联网应用的尝试时，强调说，“什么叫互联网？现在是一个融合的时代了，苹果是一个互联网公司吗？亚马逊又是什么公司？互联网、通信，都在融合过程中，华为要做的事情是要在一个融合的产业里边怎样找到自己的最佳的位置，我们认为最佳的位置是提供一个开放平台和卓越体验的终端，让消费者能够通过我的终端和平台找到他最想要的应用，这是华为要做的事情，而不是做一个个具体的互联网应用业务。”

　　不仅如此，华为对手机业“PC化”有不同的认知。“智能机时代，我认为手机根本无法PC化”，华为终端CEO万飚毫不掩饰的说，“PC化”的言论仍然停留在十年前“固定处理技术”时代的认知，“智能机代表的是无线网络连接技术，有无数的软件技术在里边，还有对背后从‘管’（网络）到‘端’（移动终端）的理解”，万飚说，以CPU+微软＝PC的公式来推论IC+Android=手机，“这很荒谬，因为处理信息的复杂程度跟语音时代大不一样了”。

　　毫无疑问，从封闭走向开放的华为，正在以手机为触点，学习一种与外界沟通的语言，尽管这半年来，她一直被误读。

　　正如他的领军人物余承东本人在微博上鲜明、独树一帜又饱受争议的个人形象一样，华为的异军突起时常招至赞誉，也偶尔因为自己略显笨拙的表现招致讪笑，这个B2B业务的优等生，在面向B2C品牌、渠道的塑造时，还像个初学者。“我们手机在进步，但是我们的好处总是表达不出来。”余承东坦陈。

　　那么，华为真实想法是什么？她应时代而生的手机业务能否、以及如何像她的母体那样顺利问鼎珠峰？华为终端公司依附于华为集团公司身上的整体战略又是什么？

　　B2B与B2C的辩证法

　　英雄不问出身？——从华为手机开始面向最终用户、走品牌之路开始，外界就从来没有停止对其出身抱有的固执成见。

　　确实没有理由不怀疑。在标准化程度很高的电信设备市场，华为面对仅仅是全球数百家运营商，其间的优质客户仅有大约TOP50家，而全球移动用户已经超过了50亿。面对50家企业级用户，与面对50亿最终用户，从需求的理解，到服务的手段，显然大相径庭。

　　事实上，即便是终端业务，华为的转身也是从B2B开始的。华为终端副总裁童国栋回顾说，2004年华为终端的起家更像是给公司系统设备的销售作陪衬，当时为了配合公司的3G战略，华为开始被动地做起了手机。“3G网络出来后，别人不给我们终端。类似下围棋，因为缺少终端，它控制着你”，他回忆说，当时无线部门开始“忽悠”公司做手机——华为的终端业务因此而起。此后根据运营商的需求，华为将终端从手机延伸到了固定台（固定式移动电话，适合山村等边远地区）、PHS(小灵通)等终端产品上。2005年，华为在欧洲市场取得关键突破后发现，3G网络高速公路建好后，“路上没有车跑，怎么办？我们提了一个议案，找来3G杀手锏”，这个杀手锏就是后来给华为终端带来丰厚利润的移动数据卡，“我们把高速路拉到个人的用户端，让他无线连接，提供一个猫，华为首创的插口数据卡，让人们解决最后一公里高速上网的问题”，这个方案不仅给华为带来利润，更为重要的是提升了运营商的ARPU值，大大提升了欧洲客户对华为的信任。

　　但是，这段9年的“成就史”，此后成了华为终端拓展社会化渠道以及面向最终用户时的包袱——显而易见的是，华为至今仍有高达70%以上的手机通过运营商渠道销售，运营商定制成为一种路径依赖深刻地影响了整个组织的血液，要通过一场革命，通过改变“基因”来给组织上下洗脑吗？

　　“必须从依赖工程师文化转向消费者文化，但是在这个To B，还是To C的变化里，我们不想描述成一种革命性的，或者爬雪山过草地那样悲壮的革命。”童国栋反问记者说，“为什么要把B2B和B2C对立起来呢？”

　　万飚亦向记者指出一个显著的事实——全球仍然有一半的手机通过运营商的渠道销售，在一些发达市场这个比例甚至高达90%，“你会发现运营商资费政策的引导是全球手机销售的引线，运营商给Iphone的补贴占（每部手机价值）51%，其它手机的补贴也达到40%”。他强调说，在手机这个市场上，有些人有一个误区，“B2B与B2C并不矛盾”，他说，即便是苹果，其商业上的成功也与运营商渠道密不可分，核心在于“运营商愿不愿意开放这个价格档位给你？”

　　这才是华为手机的症结所在——华为的智能机的首役主打“千元机”，这是华为的拿手菜，低成本、高性价比，帮助运营商快速争取升级低价目标用户群至3G业务，快速推高运营商的3G渗透率——但是这样的打法显然难有高利润率，更为严重的是，让华为陷入“划地为牢”的境地。“他（运营商）认为，你做可以，就做千元以下的，这正是我们的反思点，”童国栋说，“反过来说，其实我们在B2B运营商转售市场，华为还有很大的改变空间。”

　　在华为看来，某种意义上，B2B与B2C殊途同归，并且在B2C稍加用力，还能转而曲线救国。“华为必须具备产品、品牌、渠道三大要素的融合，运营商才会开放高端给你”，万举例说，例如今年4月18日在中国首发的Ascend P1，这是首部华为从产品体验、外观设计、到品牌投放全方位转身向外的产品，由于它在社会化渠道上的口碑，华为最终以2999的价位争取到了运营商合约机的机会--“因为他看到你的市场表现了，然后才会给你开放”。

　　7月某日，余承东在他的办公室向记者掀开了悬挂在墙上的一块白幔，在那背后密密麻麻地摆放着华为近年来的众多运营商定制机，他们有着青一色的呆板的外形，虽然其中不乏业绩优良者，但是没有一款因此与“HUAWEI”品牌连续起来，用余承东的话说，那几乎是一个“白牌时代”——华为只做ODM，幕后英雄，只有运营商品牌，很少出现华为LOGO。

　　现在这块白幔，就像是华为给那段“白牌”时代举行的一个葬礼。“今年沃达丰的合约机已经开始打上华为的LOGO”——因为，另一个时代已经到来。

　　“硬”与“软”的化学反应

　　今年5月，有外族基因，4年前被华为“挖角”出任华为互联网业务部总裁朱波的离任一石击起千层浪，媒体众口一辞地说，“华为不具备互联网基因，不具备成就互联网的土壤。”

　　“这不是土壤的问题，是公司战略的问题，”黄冀回应说，“我相信如果华为下定决心要进军游戏、电商，也可能做得很好。但是华为的战略不是做一个个具体的应用”，他认为，华为14万员工、超过300亿的销售额、业务覆盖端—管—云，“华为现在这么大的体量，而且已经是全球性的公司，我们的商业方向应该是打造一个开放的平台和环境，跟业界一起来做。”

　　事实上，就在朱波离职前后，华为针对终端、及至终端公司与集团公司能力的对接做了一次大的组织调整：在消费者BG（华为三大业务BG，管道（运营商）BG，企业网，消费BG）之下成立了终端云业务部，与终端公司，华为终端芯片业务部作为平行的三大部门构成消费者BG主体。终端云的组成有三部分：一、原华为互联网业务部；二、原华为软件业务下与消费者相关的业务软件；三、原终端公司从事软件平台、UI设计的原班人马。该部门总裁由原华为软件业务的负责人之一黄冀出任。

　　黄冀，1996年加入华为公司，历任华为中央研究部干部部部长，南京研究所所长，印度研究所所长，电信软件与核心网业务部Consumer业务产品线总裁。华为选择在公司软件能力构建上有着深厚积累的黄冀出任终端云这一决定“消费者体验”成败的关键部门总裁，而不是选择一个具有外族基因的人出任总裁，其意图富有深意。

　　华为EMT成员、轮值CEO徐直军曾向本报记者如此描述这轮由云计算启动的ICT（(Information Communication Technology，信息、通信和技术）业变革中的困惑：过去十年，华为和中国移动实施上马了大量面向消费者的应用服务，神州行、动感地带，139邮箱、彩铃、阅读基地、音乐基地……但最终因为运营商没有及时的抓住消费终端的体验而被苹果等公司抄了后路，将收费站架到了电信的高速公路上。“短信、彩铃、动感地带都是萎缩的，归根结底是因为电信运营商没搞过互联网运营。”

　　华为的困惑由此而生，“我们的软件一直是给运营商业务作支撑的”，这决定了华为业务软件的困境：首先，与运营商一荣俱荣，一损俱损；第二，如果继续绑定在面向运营商的BG中，将无法形成面对消费者终端的能力，因为原来的业务软件部门的需求定义仅来自于运营商。

　　这一困境，与华为软件的能力并不匹配。2011年，华为软件销售额突破800亿元，多年位居中国企业软件收入NO.1，占华为整体销售的1/3强，其中针对消费者的业务软件价值达到了将近300亿元人民币。“大家只知道我们是一个做硬件设备的公司，但实际上全球运营商面对消费者的增值业务有一半的平台都是我们做的。”

　　黄冀告诉记者，在消费者BG之下成立终端云业务部，其意图有二：一、激发华为的“软实力”，加大软能力投入，为华为终端提供差异化定位；二、作为公司“硬”与“软”实力产生“化学反应”的关键点，为华为的“云战略”打造一个能体现华为端—管—云能力协同的开放平台和终端。

　　华为内部流行一个“水，管道，水龙头”的形象比喻，“要让全世界的人能够像用水，用电一样享受信息与运营服务”——这是一个伟大目标。事实上，这就是“云时代”对一个普通人的意义本质——人们从以PC为核心的网络时代步入以手机等各类移动终端为中心的时代，所谓“体验”的差别就在于，人们从OFFICE等技术语言障碍中完全抽离出来，成为一个完全意义上的自由人，对语音、信息、数据、计算等各类信息的获取，就像打开水龙头那样简单易行。

　　华为的水龙头即是华为终端业务，它存在的意义不只是让华为穷尽20年创业积累下来的水——数据中心、业务云，获得一个释放的端口；在云的时代，华为更希望通过“端”的能力升级，提高管道和华为云的价值，有人评价说，“网络接到每个个人、家庭，管道里跑出来很可能不只是水，而是各种鲜活的应用和体验，有华为自己做的，也有别人做的，这就是所谓的开放平台”——此为华为的整体谋略。

　　文化的变与不变

　　“余承东这个人，心无城府，狼性十足。”一位接近华为总裁任正非的人士如是评价说，这多少概括了华为公司对终端的期待。

　　华为创业20年，在2011年之后再次步入一个十字路口：向左走，电信设备市场经历了若干轮大浪淘沙之后，在余下少数的竞争者的同时，市场的天花板已经到来；向右走，通往电信云与互联网云的融合之路，新的技术革命似乎再次把ICT业者的竞争起跑线重新拉平，但机会与挑战同在。猛兽与羚羊、野兔一起赛跑，冲进跑道的有电信设备商、PC厂商、软件服务商、互联网企业、手机厂商……前路荆棘重生。

　　华为内部固执地认为，这轮生与死的大考面前，华为核心价值观和文化基因不需要改变。比如，在执行力上，“产品、研发以客户需求为导向”，“由一线呼唤炮火”的企业文化，“这些从来都不需要改变”，万飚说，不同的是，就终端业务而言，“客户”的内涵已经发生改变，从过去的运营商，延伸到最终消费者。

　　相比余承东，鲜少公开露面的万飚，同样出自身自华为无线产品部门，他对手机各项技术指标、对宣传华为竞争能力的狂热并不亚于余承东本人。万飚与领导终端云的黄冀、以及更为低调、从未露面的终端芯片业务部总裁丘钢（来自海思半导体公司，根据公开资料海思连续多年位于中国半导体销售排名首位），三人一起，与消费者BG的CEO余承东一起，是华为终端业务的“梦之队”。某种意义上，前三人是“收敛版的余承东”，他们共通的特质是，浸淫华为多年，文化基因深入骨髓，比如业务聚焦，比如对梦和愿景的坚持，再比如对技术和积淀的崇拜和狂热。

　　由此四人担纲华为向最终消费者的转型，体现了华为演进的思路：通过组织的适配，以终端公司为核心，辅助以软件、芯片两大优势能力为其两翼，形成终端的协同效应。”

　　“如果是在过去的网络计算时代，我们也不敢去干消费者的业务。”徐直军说，是时代和技术变革给了华为机会，因为在云计算模式下，ICT的商业模式发生了本质的变化，这种变化把世界拉平了，也把华为放置在一个新的起跑线上，“能不能走出一条路来，我们自己也不知道”。

　　至于华为终端广被诟病的品牌和渠道能力，华为内部认为，品牌之路有三步论，先要有强大的产品，其次才是解答“我是谁”的问题，而后是建立“我与消费者的关系”。就当前的华为而言，华为能力的构建仍在前两步阶段，如何把产品品质与体验树立起来，是品牌的核心和基点。正如余承东不厌其烦地在其微博中对各项技术指标所表现的狂热一样，放在华为手机未来更漫长的竞争道路上，他当前的孜孜不倦，一点都不过分。