半导体“吞金兽”台积电是如何搞到钱的？

自从3月份台积电市值超过英特尔、成为全球市值最高的半导体公司后，台积电的股价继续保持上升势头，市值已超出英特尔200万美元，坐稳市值第一半导体公司宝座。

“云杰看AI商业”之前发布了台积电增长奇迹的三篇分析文章。本文为系列文章之四——资本运作篇。

我们知道，半导体制造业是典型的资本密集型产业，被视为“吞金”产业，没有足够的资金是无法发展的。

台积电1987年2月成立时，实缴资本只有13.8亿元新台币。最近，其市值已经1800亿美元以上，增长了4100多倍。台积电的成功，有多方面的因素，除了张忠谋的执着坚持、股权激励机制、台湾当局的政策支持（包括新竹工业园）等方面的因素，成功的资本运作也是台积电快速发展必不可少的重要因素之一。

台积电以高超的资本运作技巧把各种资源有机地整合起来，迅速扩大产能、提升工艺，把代工业务做到了极致。

回顾台积电三十年发展历程，在不同阶段，其资本运作有不同的特点。

股贷结合阶段

1987-1996年，可是视为台积电的“筑基”阶段。其资本运作的特点是：股贷结合，股权融资解决基本的运作资金，产能建设融资主要靠银行贷款。

台积电成立之初，各出资人认缴资本只有55亿新台币（约2.1亿美元），还分5年逐步到位，成立当年到位资金只有13.8亿新台币。可以说，在当局政府的大力支持和协调下，台积电虽然成立了，但日子也不宽裕，资本规模太小，用钱的地方太多，可谓捉襟见肘。

为了解决“钱紧”问题，台积电多策并举。

一靠“省”。采取向工研院租赁方式获取第一条生产线，尽可能降低初期营运成本。租线方式，一方面降低了资本金直接投入，快速获取生产能力；另一方面也让一批从工研院转过来科研人员适应企业商务运作和大生产管理，快速转换角色。同时，也能尽快产生正现金流，以最快的速度实现正常运营。

正是基于这样低成本的切入方式，使台积电快速筑稳发展根基，1988年12月即实现当期盈利，1992年全面盈利，为后来的持续发展奠定了较好的基础，更为初期的经营团队树立了信心。

二是靠“借”。即通过银行借贷解决发展资金问题。只有一条生产线显然无法解决企业的长远发展问题，企业要发展，要能活下去并有竞争力，必须建设更多的生产线，并在主要市场区域进行经营网络布局。台积电刚刚成立不久，市场融资能力非常有限。即使股票1994年7月上市了，也几乎没有新增融资。

没有钱，怎么办？当时能用的融资手段非常有限。台积电只好把新竹工业园的贷款政策用足。当时当局为支持兴办企业，新竹园区可以协调交通银行等金融机构给予长期优惠贷款，最优惠利率比正常商业贷款低2个百分点。台积电充分利用了该项政策，不断增加贷款规模，支持建线和布局营销网络。

根据年报披露的信息，1990年底台积电长期贷款余额13.1亿新台币。当时，台积电的出资方资金仅到位一半多，且尚处于亏损状态；到1996年底，台积电的长期贷款余额已经达到57.2亿新台币。依靠贷款和自有资金，台积电快速开展自有产能建设。

·1990年4月二厂一期投产（六吋）

·1992年6月二产二期投产（六吋）

·1993年12月，动工兴建三厂（八吋）

·1995年4月，动工兴建四厂（八吋）

·1995年11月，动工兴建五厂（八吋），同月在美国与Altera、ADI等成立合资企业，兴建美国代工厂（WaferTech）

这些生产线的快速建设布局，为台积电的后续发展奠定了坚实基础。在此期间，台积电分别在美国、欧洲和日本建立了自己的市场销售网络和研发队伍。

经过10年的摸爬滚打，台积电更加明确了产业定位。1996年8月，台积电正式提出“虚拟晶圆厂”概念。

三靠“留”。即把赚来的钱留在公司，不给股东分配，尽可能壮大资本规模。台积电从设立到实现盈利，用了不到5年时间，此后一直处于盈利状态，且利润水平几乎一直处于快速增长状态（除全球行业处于大幅度下行年份）。但为了迅速壮大公司规模，台积电前二十年很少采用现金分红方式回报股东，多以送股方式向股东配送股票，把资金尽可能留在公司，作为企业发展的自有资金，配合贷款，共同为产能建设输血。

通过持续的产能建设，台积电的年产能从1991年的33.5万片提升到1996年的156.8万片（6吋晶圆），折合8吋晶圆约88.6万片。