(Daily Issue)英特尔谋转型 要砸钱盖厂拼技术 更要扭转文化聚人心

英特尔努力改变过去不够友善的职场环境，希望凝聚员工向心力。法新社

面对竞争对手愈发强大、因自身失误渐失客户信赖等重大挑战，美国处理器龙头英特尔(Intel)力求转型，希望重回业界领导地位。

除了产品发表、设厂投资案乃至IDM 2.0整体性战略等外界耳熟能详之事以外，产出这些成果背后的「文化」因素，虽然较少在公众视野下讨论，但对于一家公司发展前景的影响力，或许更为深远。

原来作为数据中心市场霸主，但如今面临与竞争对手的技术差距持续缩小、市场占有率不断失血的英特尔，受到外界热切关注。2022年第2季，英特尔数据中心与人工智能(DCAI)事业群营运表现非常不理想，不仅营收相较2021年同期大跌16%，营业利益率更从38%大幅下降至5%。

英特尔CEOPat Gelsinger指出表现不佳的原因之一，在于新款服务器产品的延后推出，并强调这是其上任前的历史遗留问题，往后在其监督下打造的新产品，推出时程与实际表现都会一如预期。某种程度上，DCAI业务碰到的挑战，也是英特尔在各领域遭遇超微(AMD)、NVIDIA等强大对手而苦苦挣扎的缩影。

已经任职英特尔超过20个年头，近身观察英特尔由盛转衰，于Gelsinger接任CEO后获指派成为DCAI事业群执行副总兼总经理的Sandra Rivera，在接受彭博(Bloomberg)专访时透露，产品出货时程延误的挫败，主要根源于过去英特尔设计上的选择问题，白话一点就是急于求成，想要开发太多的新技术与产品特色，才导致出货延迟，而且严重影响到客户。

Rivera说明，英特尔一些执行上存在的问题，其实已经存在很多年，但自己接任新职的当时，很可能低估究竟有多少工作等着人去完成。在这之前，Rivera作为人资长，度过一段公司的混乱期，并被前任CEOBob Swan指派负责改善公司文化。即便在Rivera离开人事岗位以后，这项工作很可能仍在进行中。英特尔企业文化若想获得改善，绝非一朝一夕可成。

基层意见高层不想采纳

芯片的设计与制造往往需要耗费数年之久，特别是在激烈的竞争环境下，还要对产品正式推出的时候，运算市场需求会如何演变来进行预测，可谓难上加难。英特尔在由创始人领导的时代，受人称道的一种风气是，即便较低级别的工程师的意见，也可以被听见，特别是当有问题被突出的时候。

但Rivera指出，这种赋予各层级工程师在关键决定上都有话语权的做法，后来逐渐消失了，英特尔变成一个需要很大的勇气与毅力才能说话的地方。在Gelsinger上任以前，高层太过安于自己的「信仰」，不想听到不同的意见。同样糟糕的是，英特尔不接纳客户意见，甚至到了无法及时适应业界运算技术发展的程度。

Gelsinger是基层工程师出身，注重细节，离开英特尔前也是最有工作效率的主管之一。回到英特尔后不到2年时间，不仅推动多项大型投资案，也陆续割舍掉Optane存储器等6项非核心或盈利能力不佳的业务。

但Rivera认为，如英特尔这般的营运规模与复杂程度，不能妄想仅仅由几位「英雄人物」就能推动进步。因此英特尔建立起鼓励员工提出意见的奖励机制，以及判断各项专案是否顺利进行、能不能产出符合客户需求的结果的评估标准，以减少高层主观臆断对计划推动的影响。

即便势力大不如前，英特尔仍旧是全球处理器龙头，因此技术或产品开发、出货时程上的任何延误，都会严重影响到已经习惯依循英特尔时间表做事的业界伙伴。英特尔过去的失误，确实已经导致不少客户的背离。Rivera正在尝试为数据中心事业挖掘新机会，但也不讳言指出，英特尔知道自己需要解决更根本性的问题，并赢回现有客户的信心。

与开发者社群共存共荣

Rivera的说法可以从实际案例中得到印证。英特尔开发者论坛(IDF)自2017年以后就不再举办，但Gelsinger上任后旋即以Intel Innovation为名重获新生。Gelsinger曾表示，对IDF不再举办感到无法置信，并以过去英特尔选择开放PCI与USB而不采付费授权机制的决定为例，证明开发者是价值创造的核心。PCI与USB最初是由英特尔创造，并得到开发商协力推广，最终成为全球通行的技术标准，英特尔在业界的地位也得到极大幅度的提升。

2022年Intel Innovation活动中，英特尔宣布Intel Developer Cloud将扩大规模，包括数据中心处理器在内，要让软件开发商与其他客户，在新款芯片上市前，能透过云端抢先测试体验。类似做法在业界愈来愈常见，因为打造强而有力的软件开发生态系，日益成为芯片企业的竞争焦点。Gelsinger认为，培育这个开放生态系是英特尔转型的关键所在，开发者社群对于英特尔的成功而言必不可少。

打造友善职场 非半导体专业员工也能出头天

许多科技企业素以薪资优渥着称，但对待员工特别是具有社会弱势身份的人的方式，却未必理想。这种歧视文化不仅会影响到对工作绩效的客观评估，还容易在员工之间划出与工作无关的尊卑等级，不利于凝聚公司向心力。若员工在高位者中找不到与自己具有相同身份的人，也就是出现所谓弱势群体代表性不足的问题，这对于员工的积极进取性，也会是一大打击。

过去的英特尔，曾被视为对部分员工不够友善的公司。ComputerWorld评论，设立于1974年的以色列开发中心(IDC)，是英特尔在美国以外的首座设计与开发中心，英特尔也是以色列最大的企业雇主。平均而言，以色列在各行各业给予女性的支持度出奇地高，业界管理层的组成比起大多数美国公司而言，也更为多元。

IDC组织的高度多元性，以及员工问题之少，是其他英特尔单位都无法比拟的。无论是在规模还是安全性方面，IDC的等级都超过英特尔的企业办公室。此处产出的工作成果，也是过去英特尔产品效能与品质获得成功的关键所在。

Gelsinger到任后所做的，就是将IDC作为模范，推广到公司的其他角落，希望帮助英特尔转型成对失败更具包容力、更支持少数群体、更专注追求产品品质、效能与照顾客户需求的一家企业。从员工的说法可知，这项策略明显发挥正面影响，同事间「再度」以合作性态度完成工作，职场环境变得友善许多。

包括占据公司总营收80%的客户端运算事业群(CCG)与DCAI两大部门的最高负责人在内，英特尔领导层当中有超过30%是女性。作为「2030年企业责任目标」的一环，英特尔也承诺，会将出任资深领导职的少数群体身份者人数提升1倍。

Gelsinger回忆2000年左右负责英特尔研究员专案时，努力打破女性研究员人数为零的情况，好不容易招到1名女性，结果对方最后还是离职的失败经历，强调至今英特尔在这方面已经有很大进步，但前方的路还很长，例如非裔代表性不足的问题需要再加油。虽然英特尔依然希望打造以数据为本、有挑战性的文化。但采取更加以人为优先的、具有包容性的方式。

英特尔有一项名为「南方地平线」(Southern Horizon)的计划，旨在选拔未接受半导体相关正规教育，但具有努力、诚实、待人友好等特质的人，交由员工指导，迄今已「拉拔出」上百名表现良好的无尘室工程师。相较于拥有更高学历的许多同事，这群工程师在行为上更面面俱到，对英特尔的忠诚度高，并成为关怀他人的榜样。

凝聚员工与社区向心力

谈到COVID-19(新冠肺炎)疫情助长业界对人才重要性、员工管理等议题的关注度，Gelsinger认为世界不可能再回到疫情爆发以前，混合工作型态未来将持续存在。然而，能够自由选择工作地点，固然会带来通勤时间减少、可以更好地兼顾家庭生活等优点，但与此同时，为构建企业文化、进行战略规划，员工还是需要聚在一块，才能成事。

这种凝聚力甚至有望超出企业之外，发挥更大的影响力。英特尔计划在美国俄亥俄州兴建巨型制造基地，打造矽核心区(Silicon Heartland)。其中并非只有晶圆厂建设规划，还包括在未来10年对俄亥俄州高等教育机构的5,000万美元投资等协助培育人才的承诺。

Gelsinger关注的不只是当地主要大学，还有社会大学对整体计划的参与，而希望传达的概念，是即便并非毕业自名牌大学的人，也能在像英特尔这样的一家企业之中，做出巨大的改变。当其能在自己的社群中做出改变的时候，对英特尔的联系感也会更深。这与追求多样性的概念是互有共鸣的。

Gelsinger也不避讳对外展现自身的宗教信仰，无非是希望员工即便在工作场域，也能保有完整的自我，从个人兴趣、性别认同乃至种族身份都是如此。当然上位者也不能滥用权力，限制其他员工包括无信仰者的宗教观点。因此，Gelsinger将「五个L」作为领导者必须遵守的信条，即倾听(listen)、学习(learn)、与他人连结(link)、提高士气(lift)，然后最基本的，是去爱(love)所属组织与自身所为之事。

科技产业常予人以「冷冰冰」的印象，但人文关怀在其发展过程中，确实必不可少。毕竟一项技术被成功开发出来是一回事，是否造福人群还是反而对社会造成危害，又是另一回事。扮演科学商用化推手的科技企业员工文化，对于科技的发展方向有着根本性的影响。若英特尔真能实现文化转型，相信将能起带头作用，对业界乃至整体社会都是福音。

责任编辑：张兴民