没错，库存就是这么降下来的！

库存是什么？

有人说，库存是负债；也有人说，库存是商机。
你同意哪一种说法呢？

两种库存
其实，这两种说法都对。
也就是说，库存有两种。
一种叫安全库存，是为了缓冲需求、计划、生产和供应波动的主动式备库，目的是提升及时到货率，增加客户满意度，为企业赢得更多商机。
另一种叫呆滞库存，是因预想之外的波动产生的被动式库存，如客户突然取消订单、物流没有及时提货、设备突然出现故障、原材料不齐套等等，造成浪费、增加成本。
显而易见，针对这两种库存，我们需要采取不同的策略。
对于安全库存，我们需要计算合理的水位和存放地点，过多会产生浪费，过少会丧失商机。
而对于呆滞库存，我们要从需求、计划、物流等维度对它进行持续消减。

库存为何高起？
道理讲完，我们需要进入更深的层次，了解库存高起的主要成因。
在需求端，销售预测不准确与客户订单频繁变动是确定安全库存水位时考虑的主要因素；在物流端，近期普遍出现的运力不足以及运输时间增长问题，都会导致库存呆滞；在供应端，材料不齐套、生产大于或小于计划、生产节拍不稳定都会导致安全库存增加或出现呆滞物料。
还有一些其他因素也会导致库存出现，如产销协同决策机制失调、无法预测未来库存、小批量多品种、安全库存设定过于保守、系统刷新太慢都会造成库存不准或库存过高的问题。
综合起来，如下图所示：
（▲库存高起的原因）
那么问题来了，既然我们已经知道库存的分类和产生的原因，应该如何降低库存呢？
先别急着“大干快上”，我们要通过恰当的分析方法找到库存的主要成因，再“稳、准、狠”的把库存降下来。
言归正传，下面介绍这个用来降低库存的五步分析法。

五步分析法
第一步，我们需要评估哪些成因对库存的影响大且改善的空间大，这就需要对成因进行分级分类，如下图所示：
（▲成因分级分类图）
其中，严重度是指问题发生的几率或与行业标杆的差距，衡量改善空间的大小。
影响度是指对绩效指标的影响，包括商机、库存金额、库龄和呆滞存货占比。
大中小可以套用ABC原则。没有影响就空着，这是个隐藏维度，后续会讲。
第二步，将影响度放在横轴，严重度放在纵轴，就可以画出以下矩阵：
（▲影响度与严重度矩阵图）
输出的结果是贡献度优先级排序，如下图所示：
（▲贡献度优先级排序图）
第三步，降低库存需要投入资源和时间。所以，除了考虑对降低库存贡献度的大小，我们还要考虑解决问题的复杂程度。
因此，我们需要评估问题的改善方向、难度与时长，如下图所示：
（▲需要评估的问题）
其中，难易度的大小可以从投资的额度、能力的要求等维度评估；时长可以划分为3个月内解决（短）、4-12个月解决（中）、12个月以上解决（长）。
其中还有一个隐藏的维度，就是难度过大解决不了，后续会讲。
输出的结果就是：
（▲复杂度排序图）
第四步，将贡献度放在纵轴，复杂度放在横轴，生成降库存策略矩阵，如下图所示：
（▲降库存策略矩阵图）
其中，我们将不同的降库存机会分为优先、速赢、战略和非关键这四个象限。
毫无疑问，优先是指容易达成且成绩较大的降库存机会，我们当然要优先去做；速赢是指虽然成绩较小，但是可以快速完成的降库存机会，我们放在第二位去做；对于需要较大投资且长期努力但是能够获得较大成绩的机会，我们视为战略机会，放在第三位去做；至于投入大、周期长、产出低的降库存机会，我们可以最后去做或者放弃。
除了这四个象限，大家还记得那些没有出现问题的机会吗，即影响程度为零的机会，虽然它们现在没有造成库存问题，但是将来供需情况如果发生很大的变化也有可能出问题。
因此，我们需要设定相应的绩效指标，用来监控这些机会，以便及早制定措施。
对于那些没有解决办法的问题，我们只能放弃，可以归类为瓶颈。
至此，我们完成了对降库存机会的分级分类分析。
最后，第五步，我们需要从绩效指标、责任人、投资等角度对库存成因逐一制定改善方案并定期监控。（改善方案并不孤立，而是与需求管理、计划管理、供应管理、全面质量管理、精益生产等都相关。）
另外，对于已经产生的呆滞库存，要尽快识别并处理掉。
伙伴们，学完这降库存的五步法，是不是思路更加清晰，更加容易下手了呢？
希望大家尽快消化，学以致用。

如果你在使用中遇到问题，欢迎与我探讨，共同进步！

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