这个计划部经理为什么辞职了？
来源:国际电子商情发布时间:2022-06-261077浏览
询问 AI 01 供应链总动员
笔者在汽车行业工作时，经历过一次紧急追料。起因是客户更新过的一版预测，被销售助理看漏，本来需要一个月交付的产品，只剩一周时间。供不上？不可能！如果导致整车厂停线，是按分钟罚款的。怎么办？老办法，供应链总动员！于是采购与供应商质量工程师一起冲到供应商那里追料，生产部把这一单做为最优先工单排产，物流部早早订好了专线专车等在厂外。就这样，我们在三天之后开始陆续供货，七天之后按客户的要求完成了订单，没有让客户停线。
02 计划部经理辞职了正在总经理发邮件嘉奖“救火英雄”之际，客户（更准确说，是客户的采购人员）给销售打电话，询问之前的交期为什么这么长。“明明七天就能搞定，为什么之前报了一个月呢？”客户这一问，销售还真不知道怎么回答，于是上报总经理。总经理是销售出身，完全不懂供应链管理，也不去问计划部经理，就直接将标准交期从一个月压缩到了两周。
还向客户陪着笑脸说:“我们得留一点处理订单和缓冲的时间，两周，按两周订货行吗？”客户那边倒没说什么，但是年底计划部经理就递交了辞呈。表面原因是另谋高就，实际上她在离开之前向笔者吐槽：“在一个不懂供应链管理的总经理下面干活是没有前途的！”
03 缩短交期有何影响？那么，请读者朋友们想一想，将交期从一个月变成两周，对于供应链来说有何影响呢？
首当其冲的影响就是产能！一提起产能，很多人会想到设备的数量和工人的数量。没错，如果你在做产能规划，需要决定投资预算时，的确需要考虑这两个因素。但是你在做产能计划时，如果只考虑设备数量和工人数量，可能会导致企业的严重亏损。因为还有两个重要因素与产能有关，一是交期、二是库存。讲到这里，可能有的读者明白了我的意思，有的读者仍然一知半解。下面我来解释一下：设备的数量和工人的数量决定了在一个班次的维度下，工厂的最大产能。举个例子，如果客户紧急需要2000个产成品，而你闲置的设备和人员刚好可以做得出来，那你就能满足客户的这个要求，显得你的服务水平比竞争对手高，抓住商机的能力更强。但问题是，你要付出的代价是多少，有几家企业能让很多设备不开工、很多工人等活呢？为了做到快交付，你的固定成本和可变成本是不是要比竞争对手高呢？那么，从客户的角度看，它到底愿意为快交付买单，还是愿意为合理的交期和价格呢？因此，想要更好的利用产能，我们不能仅仅从投入资源的角度来看，还要考虑交期。
04 从排产看交期作为采购，如果大家仔细想一想就会发现，在供应商告知我们的交期中，为了保证低资产、低库存运作，保证价格的竞争力，90%以上的时间都是用来排产的，而不是用来生产的。
例如，生产的时间一天就够，但排产要根据产能和订单的情况提前三到四周或更久。
就拿一个水缸来说，水的高度就是排产的队列，是由水的流入与流出的速度差决定的。如果流入的速度大于流出，水缸里的水就会越来越深，也就意味着无法按时交付的订单越来越多。这个时候企业要做两件事，一是看未来的预测，如果持续供不应求，企业要考虑提高流出的速度，即投资厂房、设备、招募工人；二是如果未来的需求可能降低，企业可以不扩产，而是给订单排优先级，保证高优先级的订单先流出，低优先级或者没有优先级的订单往后排，甚至浮在水面。这个过程，从甲方的感知来看，就是供应商的交期一再延长。就拿半导体行业来说，很多芯片的交期从18周变为26周甚至还在延长，就是因为产品供不应求，供应商没扩产且你的订单优先级较低造成的。因此，从这个角度来看，交期是产能的外延和缓冲。交期越长，水位越深，就能容得下更多的水；交期越短，流出速度又慢，就会导致非优先级的订单一再推后，客户满意度下降，降低了供应链的服务水平。正是看到这一点，计划部经理才决定拿了一个差不多的机会走人，给下一任留下一个烂摊子，而不是等着供应链“暴雷”之时替总经理背黑锅。
05 所有的库存都必须有价值除了交期，还有一个因素能够缓冲产能，就是库存。相对于交期，库存比较容易理解。当一个紧急需求到来时，如果你刚好有库存，就可以立即发货满足客户需求，而不需要影响正常的排产优先级。因为在按库存生产的情况下，排产计划主要由销售预测主导。虽然库存的作用易于理解，但是在哪里建库存，建多少，如何补充却是问题，只能具体问题具体分析。但是通用的原则却有一个，就是所有的库存都必须有价值，不呆滞。例如，成品库存可以满足部分客户快速交付的需求，半成本库存亦然，原材料库存可以缓冲供应短缺和价格上涨等等。健康的库存一定是流动的库存，而不是呆滞的库存。因为呆滞的库存除了增加水位的深度，浪费产能（如占用场地、浪费排产、占用资金），还得定期被人为的排出水槽，才能保障水流的通畅。当然，如果设备、工人、交期和库存都不够，就只能依靠本文开头提到的强执行方法，把订单提到最优先级，逼着供应商加班加点来弥补。但问题是，强执行是一种病态的供应链管理方式，里面有很多资源浪费（如加急运费、产能透支、工时透支）。就像一个人带病坚持上班，虽然对眼前的急活有帮助，但是容易把人累垮，甚至传染身边的人，产生更大的负面影响，得不偿失。强执行也是一样，如果把“病态”搞成“常态”，不但供应链柔性被透支了，而且优秀的人才也会离场。剩下的都是相信“大力出奇迹”的人，不会对症下药的优化供应链，就会透支企业未来的竞争力。
06 计划部经理应该辞职？道理讲完，我们再来分析当时笔者所在的汽车零部件的工厂的情况。
很多人都知道，汽车行业的供应链往往是典型的按订单生产的模式。一般只会备有少量的成品/半成本/原材料库存或者不备库存，而且汽车行业的产能投资非常慎重，可以说是精打细算。因此，它的产能与排产期强关联。而销售出身的总经理，在不问计划部经理的情况下，轻易答应客户缩短交期的请求，就是在肆意破坏公司供应链的柔性。这也是很多供应链管理者的痛点。遇到一个不懂且忽视供应链管理的上级领导，这活真没法干。如果换成是你，你会怎么办呢？ 新闻来源：国际电子商情，文中所述为作者独立观点，不代表icspec立场。更多精彩资讯请下载icspec App。如对本稿件有异议，请联系微信客服specltkj。
