“低谷期”的阿里巴巴：可以慢，但要好

我认真研读了阿里巴巴于2021年12月16－17日举行的年度投资者日的会议记录和PPT，试图搞清楚阿里的管理层究竟在想什么。因为从一开始，阿里就跟别的互联网公司不一样：

一般互联网公司往往是“见招拆招”，沿着阻力最小的方向前进，计划赶不上变化；它们的战略思路当然也值得研究，但往往与现实发展轨迹有很大差异。

阿里巴巴则是“先定战略后办事”，统一思想，在这个思想指导下谋求发展。阿里的对外宣传不是忽悠人的，而是确实要根据宣传的道路走下去。如果你熟悉过去二十多年阿里的发展史，就会赞同我的观点。

2021年对于阿里而言，肯定不是一个好年份：营业收入的增长大幅放缓，调整后的营业利润还出现了下降；投资者最在意的是，淘系电商的增长已经放慢到个位数，而生活服务、云计算、国际业务等还不足以挑起大梁。阿里的股价从最高点回调了64％，即便在互联网中概股整体不景气的背景下，这个跌幅还是令人咋舌。

此时此刻，资本市场讨论的问题不是“阿里何时能恢复较快增长”，而是“阿里是不是老了、过气了”，以及“阿里究竟知不知道自己该干什么”。我也想知道上述问题的答案。在看完本次投资者日的所有记录之后，我感觉比较乐观，因为阿里显然知道下一步该做什么，也不缺乏执行到底的决心。

在12月17日的主题发言中，逍遥子再次强调了过去几年一直在执行的三大战略：内需、全球化和高科技：

内需还没有见顶，未来的增长来自三个方面——用户增长（尤其是下沉市场和年轻用户），钱包份额的扩张（扩大消费品类、提高渗透率），以及为商家创造更多附加值（全生命周期服务）。

全球化的市场潜力还只发掘了一小部分。例如，东南亚市场的电商渗透率仅有11％，而阿里旗下的Lazada也只覆盖了当地互联网人口的34％；EMEA市场（欧洲、中东、非洲）的电商渗透率仅有12％，阿里也只覆盖了当地互联网人口的15％。海外电商基础设施、支付手段也还有很大的提升空间。

在高科技方面，阿里的云计算、大数据实力本来就很强，接下来要坚持做深技术，走向对关键硬件技术的突破，包括芯片领域的核心能力。与此同时，也要实现基础研发与业务场景的结合，提升每个业务的具体能力。

上述思路不但清晰、可靠，而且没有改变。阿里并没有因为2021年的增速远逊于2020年，就去修改自己在2017年乃至更早的时间形成的战略。投资者会如何看待这样的发言？这两天的股价走势已经告诉我们了：平淡无奇。很多人觉得缺乏惊喜，来得太慢，不足以把阿里迅速带出“低谷期”。

然而，这很可能是整个互联网行业共同的命运。2021年是一个分水岭：此前是野蛮生长、用增长解决一切问题的时代；此后是精耕细作、谋求高质量发展的时代。就像在农业社会中后期，最肥沃的土地早已被开垦殆尽，就连不太肥沃的土地也被抢的差不多了，接下来的经营方针无非是两条——提高单产，以及提高产业链的附加值。

逍遥子在主题发言中提到：截止2021年9月底，阿里国内核心电商业务的年度ARPU达到了8400元，而且并没有下降的趋势。总体看来，ARPU越高的用户留存率就越高，例如ARPU 7000元以上的用户留存率高达98％。这一点很容易理解：消费者愿意在淘系电商花钱，就意味着它认可平台提供的商品和服务，由此形成了良性循环。淘系电商对服装、美妆、个护等品类的发掘已经比较充分了，但对日用食杂、家装建材、宠物用品等新兴品类的发掘才刚刚开始。从这个角度看，“提高单产”是一个非常现实、可以达到的目标。

蒋凡的主题发言则提供了另一组数据：截止2021年9月底，淘系电商的新品比例同比上升了6个百分点，新品动销率同比上升了20个百分点。这在很大程度上要归功于天猫新品创新中心、天猫U先以及天猫小黑盒这样的新品孵化工具。天猫店铺会员总数同比上升了50％，而且天猫店铺会员的月均消费额达到了全店平均水平的两倍——这应该归功于天猫的店铺关注和会员体系，以及对商家私域流量机制的扶持。可以想象，接下来阿里还会通过Alibaba Design、犀牛智造等方式，深入到商家的工业设计和生产制造流程之中。这就是逍遥子所说的“提供多元化服务、运营消费者全生命周期”。

以上主要讲的还是国内核心电商板块，而在本次投资者日上，投资者关注的问题遍及阿里的各个业务板块。他们提出的问题包括：

依托高德地图去做生活服务，具体打算怎么做？在快递物流市场竞争日益加剧的环境下，怎么看菜鸟网络的价值？淘特、淘菜菜打开了增长空间，但还需要更多投入，如何平衡短期投入和长期收入？对于新业务的合理利润率，阿里有什么期待？在所有这些新兴业务上，如何平衡市场份额和利润？也就是说，要不计代价地争取市场份额第一，还是稳扎稳打的力图做出利润？

可以看到，上述问题归根结底都是同一个问题——怎么平衡短期利益和长期发展？为了打开长期增长空间，阿里打算付出多高的代价？如何说服投资者相信，对新业务、新基建的投资是合理的，能带来丰厚的长期回报？

对于这个问题，刚刚从B2B事业群总裁升任国内电商业务总裁的戴珊（苏荃）的回答非常出色，出色到了我打算全部援引，因为我的回答不可能比她的更好：

“回忆阿里的初创阶段，在做销售的时候，我们相信：当客户只能赚50块钱时，我不赚他的钱；当客户能赚100块钱时，我赚5块钱。如果你问我未来的收入和利润模式，我的回答只有一个——看消费者喜不喜欢我的东西。淘特、淘菜菜这些新业务也是如此。消费者不喜欢你的话，讲什么商业模型，那也只是PPT展示而已。我们还是要聚焦于提升用户体验和消费价值创造，未来才有机会谈到你提的问题。”

这是脚踏实地做产品、做服务的态度，也是做一切新业务的正确态度。经常有人担心，阿里做淘系电商平台太舒服了，是不是已经不习惯做脏活累活了，已经没有勇气踏出“舒适圈”了。我并不担心这个问题；现在，由做惯了“脏活累活”的戴珊接管整个国内电商业务，就更没有必要担心这个问题了。乘着流量红利的东风坐地收钱的时代已经永远过去了，每家公司都要适应新时代，阿里适应的并不比别人慢。

我还想强调一点：我们不能孤立地、静止地看待阿里的各项业务。自从逍遥子接任阿里董事长兼CEO以来，他的战略思路就是打造一个包含各类商品、满足各种需求、包罗万象的数字生态。这个生态应该既能提供必需品，又能提供可选商品；既适合近场零售，又适合远场零售；既有货架式销售，又有内容或情感触发销售；既能提供丰富多元的商品，又能提供高质量的履约服务。这不是一个APP、一个团队或一个事业群就能做好的，需要各项业务的通力合作。这就是今年阿里在“事业群”之上成立了更高层级的“业务板块”，并且不断强调“APP矩阵”“服务矩阵”的深层原因。

很多人认为，饿了么是阿里的弱项，还不如当初不要收购。但是，俞永福在主题发言中提到：上个季度，饿了么的非餐饮订单同比增长79％，酒水饮料、药店订单同比增长100％；照这个势头发展下去，饿了么将成为阿里在近场零售方面的重要支点。饿了么的“一小时达”，淘鲜达的“半日／次日达”，以及传统淘系电商的“多日达”，形成了一个成熟的多圈层交付体系。你还会认为饿了么无足轻重吗？

当然，就算是正确的战略，也需要刻苦的执行，以及天时地利的配合。在全球经济整体不太景气、资本市场风险偏好下降的情况下，投资者对一切新兴业务抱有怀疑态度，对于5－10年的长期愿景提不起精神，也是理所当然的。问题在于，这就是新常态，就是我们今后多年需要适应的环境。想单纯依靠动手快，或者大水漫灌式的粗放增长，已经毫无可能了。以前的业务竞争可能在3－5个回合之内决出胜负，现在可能要花上30－50个回合。质量因素将取代数量因素，成为胜负的关键。这就像在二战初期，决定性的战役都是闪电战；到了二战中后期，一切战役都变成了持久战。

附带说一句，昨天晚上，我恰好与阿里的一家重要竞争对手的朋友共进晚餐。在谈到刚刚结束的阿里投资者日时，朋友说：“阿里是一头大笨象，组织规模庞大，形成统一认识比较慢，发起动作更慢。过去几年，我们一直在趁它还没有彻底动员起来的时候，以快打慢，尽可能地扩大局部优势。”

我问他：“那么，等到阿里这头大笨象彻底动员起来了之后呢？”

对方沉思了片刻，放下刀叉，悠悠地叹息道：“那我很难想象有什么力量能阻止它夺回主动权。”

我也是这么认为的。