把握数字化供应链机遇，重新划分半导体分销“大蛋糕”

在今年由AspenCore举办的全球分销与供应链领袖峰会上，我们与众多供应链业内资深专家和企业家，围绕“供应链数字化转型的实践与思考”主题，展开了一场深度对话与讨论。

“数字化”一词对我们来说并不陌生，从最初的零售业、服务业，到未来的万物互联、智慧城市等，都是“数字经济”的产物。但2020年突如其来的新冠肺炎疫情，以及由此引发的一系列连锁反应，使得全球各行业数字化转型的速度大幅加快，也让我们对“数字化”所包含的意义有了更深刻的了解。

为此，在今年由AspenCore举办的全球分销与供应链领袖峰会上，我们与安森美半导体亚太区副总裁麦满权，元器件供应链顾问/中国信息产业商会元器件应用与供应链分会副理事长吴振洲，香港环球科汇有限公司/芯汇科技资讯（深圳）有限公司创始人兼CEO吴守农，北京京北通宇电子元件有限公司连接器事业部总经理管天娃，芯片超人创始人姜蕾，拍明芯城创始人&CEO夏磊等行业知名人士，围绕“供应链数字化转型的实践与思考”主题，展开了一场深度对话与讨论。

半导体供应链体系的蓝图

“撸起袖子加油干，一张蓝图绘到底”，这是习近平总书记2017年新年贺词中的“金句”之一。那么，在供应链业内人士看来，他们心中的半导体供应链体系蓝图又会是什么呢？或者说，半导体供应链需要怎样的数字化转型？

麦满权表示，“数字化”是始终存在的，但当前的供应链被人为分割成了不同的部分，再通过不同的方式方法连接起来，无法实现有效贯通，存在极大的片面性。因此，今后十年，全行业应该将“整体化”作为前进的方向，努力消除供应链环节之间存在的级差壁垒，实现全链路的贯通。

安森美半导体亚太区副总裁麦满权

这一看法得到了吴守农的认可。“现在整个供应链的参与者与使用者，都在依据自己所处的环境和方式工作，没有一个实现联动、创造共赢的想法。”他指出，在数据的应用逻辑方面，自从德国提出工业4.0之后，尽管行业在数据串联方面已经出现了基本的改变，但我们更应该强调溯源，即从消费者的需求出发，溯源到加工厂、元器件代理、原厂等等，这是与传统的供应链完全不同的概念，很可能会重塑整个供应链的结构，继而导致利益的重新分配。

香港环球科汇有限公司/芯汇科技资讯（深圳）有限公司创始人兼CEO吴守农

管天娃说自己很难想象未来会是怎样，但她觉得行业已经看见了未来。她以20年前公安机关如何进行破案进行了类比——20年前，公安机关没有视频、录像和指纹技术，但现在，遍布全国的天眼和天网让侦破工作如虎添翼。那么，供应链的未来，就会有属于自己的天眼和天网。也就是说，最终用户和生产厂商会有更多的互动，而不仅仅只和上游产生互动，从而真正地结成蜘蛛网的状态，形成供应链自己的天网。

北京京北通宇电子元件有限公司连接器事业部总经理管天娃

作为分销圈里的新一代，姜蕾的看法也颇受关注。在她看来，当前这波缺芯潮让我们意识到电子产业链最刚性的供给是上游晶圆厂的产能，所以，当目前这条IP-晶圆-封测-成品-方案-贴片-组装-消费者的链条数字化被完全打通之后，接下来，应该是从终端向上定制芯片。那时，晶圆厂的产能也许会成为期货商品，正如现在伦敦期货交易所中的铜一样，在工艺或制程方面遵循一定的规格标准，然后交易所在年份的产能。

芯片超人创始人姜蕾

不过，与以上嘉宾观点不尽相同，吴振洲给自己贴上了“数字化转型失败者”的标签。“分销同行大概在四年前就提出了数字化转型的口号，当时我还忙于从美国到中国的国情转换中，立足未稳之时，又出现了数字化转型浪潮，从自身的实战经验和感受来看，数字化转型是非常艰难的一件事。”他说，这是因为供应链涉及面太广，不是一个人，一家企业的事情，而是整个系统、生态和产业链的事，“牵一发而动全身”，所以失败者常见！

元器件供应链顾问/中国信息产业商会元器件应用与供应链分会副理事长吴振洲

理想很丰满，现实很骨感

根据全球半导体联盟(GSA)与KPMG International在今年2月联合发布的《全球半导体产业展望(Global Semiconductor Industry Outlook)》报告，50%的半导体行业领导者认为受到新冠疫情的影响，公司的数字化转型进程实现了不同程度的加速。这一数字看起来似乎并不差，但与高科技行业89%、全产业81%的比例相比，仍然落后不少。更令人担忧的是，只有33%的半导体企业高管愿意将“数字化转型”列入企业战略优先级的前三项。

这是否意味着，半导体企业对数字化转型的意愿其实并非像想象中那么强烈？如果该报告反映了真实的情况，那么作为分销商来说，又该如何应对？

有意思的是，参与圆桌讨论的嘉宾几乎都对该报告列举的数字表示了“怀疑”和“不确定”。管天娃认为，尽管每个人对数字化转型所带来的好处有着各自不同的理解，但通过数字化转型实现降本增效，提高客户满意度，增强用户信任感，是实实在在的，企业管理者不可能对此置若罔闻，无动于衷。只不过，在实际落地过程中，不排除出现“老板有转型的意识，但下属员工无法执行”的情况。

“我尝试从局外人的角度来剖析这个问题。”吴守农援引相关机构的调研数据称，数字化转型在跨国企业中成功的比例只有22%，78%的数字化转型在跨国企业里都宣告失败。他分析认为，造成这一局面的原因可能来自以下三方面：

第一，执行者不愿意数字化。为什么要改变呢？缺货关原厂什么事？代理商可能受影响，但受伤最大的其实是各个行业的终端工厂，以及由此导致的国家经济下行。所以，通过数字化，把数据握在手中，就可以用周密的计划安排调节好供需的失衡。

第二，数字化是个很大的命题，但细节具体如何操作，可能很多人并不清楚，于是不可避免地产生恶性循环，即：缺少认知，导致出现恐惧，于是在恐惧中选择放弃。

第三，在整个行业的数字化进程中，涉及到的人力/物力/财力资源投入非常巨大，很少有人愿意在没有看到收益的前提下贸然投进一大笔钱，这也是导致供应链中出现数字化障碍的原因。

夏磊分析称，分销是元器件的流通行业，与原厂的利益不太一样。原厂可以不那么关注数字化转型，埋头做出最好的芯片，不愁销路；但对分销商来说，最重要的从业人员是PM和销售，物流仓储反而不用太过担心。

拍明芯城创始人&CEO夏磊

麦满权也对报告内容持谨慎的态度。在他看来，数字化已经深入我们生活的方方面面，是不以人们的意愿为转移的，只是存在转型比例多少的问题。事实上，如果原厂不做数字化转型，那么代理商的机会就来了，国内几家电商平台之所以非常成功，就是因为传统的代理商当年没有大力推动数字化营销，只专注于自己的客户端营销，从而给众多电商平台留出了巨大的发展空间。

谁更适合“数字化转型”？

在笔者与众多原厂和分销商此前的交谈中，似乎发现这样一种现象：即小微企业，或者服务商、渠道商，他们对于数字化转型的热情非常高涨，积极性很高；但对那些大中型企业来说，数字化转型的意愿反而并不是很强烈。事实是否果真如此？在圆桌讨论环节，嘉宾们也纷纷对此各抒己见。

姜蕾对此给出了非常形象的比喻。 

“我平时居住在上海，浦西的道路具备非常成熟的体系，内环、中环、外环，哪里是热门商圈，哪里是居住区，分工十分明确；而浦东则根据产业来进行布局，张江的高科技、陆家嘴的金融，等等。”因此，在她看来，行业头部企业就像浦西，功能分布已经规划好了，想去中间再修一条路，难度极大；而探索中的新电商企业就像浦东，从一张白纸开始，从网络一切可用的资源开始，只要能活下来，长起来，慢慢地在周围维系起来，也能够发展好些年。

或者也可以从另一个角度加以思考。姜蕾说，之前采用线下模式的时候，头部企业占据了最多的资源和最多的流量，小微企业进去很难有机会。但数字化时代的本质，其实是把线下实体通过映射转到数字化线上，形成数字卵生体，给各种各样的从业者构建了一个新的生态，让每个人都能找到自己新的位置。

例如，传统线下，所有基础设施，从ERP系统到物流仓储，都需要自己去搭建；而在转型的数字时代，这些都会有第三方帮助实现，相关企业只需做好自己最擅长的领域，用好所有的数字化基础设施，不必再花费无谓的成本和精力。

吴振洲认为，小微企业和大中型企业在数字化转型过程中的视角是不一样的。越小的企业，数字化转型越容易，因为许多应用对他们而言是最方便的，一个人，一部手机，在哪里都可以做生意。而对一家哪怕只有50-100个人的企业来说，数字化转型的难度可能都会很大，原因在于企业已经形成的“金字塔”式架构已经成型，缺乏改变的动力与勇气。

另一方面来看，小微企业用数字化容易，因为它主要涉及应用，找到使用价值即可；但而对大型企业来说，数字化最关键的不是应用，而是服务，它需要让供需距离越来越短，让方便、让智能越来越多！

元器件行业本来就是数字化的，而销售价格如何产生的，才是核心中的核心——这是夏磊给出的看法。他强调说，“元器件流通行业的数字化，一定是从小微企业开始的。“因为对大厂而言，他们具备极强的议价能力，不大可能把价格放在网站上后再与客户进行议价。而小企业之所以愿意做数字化转型，是他们“什么价格也拿不到，什么资源也拿不到，什么信息也拿不到，当然最愿意数字化，最好是像股票市场一样，直接点击某个型号就能够进行买卖。”

“只要做的是赚差价的生意，谁愿意把这些东西分享给小企业？没人愿意！如果加价10%，加价50%，干不干？”夏磊仍然保持着自己快言快语的风格，所以，他呼吁称，供应链行业必须要建立完善机制，让大家既愿意把成交价格公开，又能够有利可图，整件事情才可能往下推。

在上述讨论的基础上，管天娃认为大公司和小公司的另一个重要区别，就来自于大公司的傲慢，好比大公司会觉得自身体量已经很大了，手中的数据可能已经可以代表市场上全部的数据。“但我觉得其实并不是这样”，她认为，无论是大公司还是小公司，内心都存在一面哈哈镜，有的人不能因为有了80%的维度，就可以忽略掉那缺少的20%，因为无论从哪一个维度来看，这都不是完整的大象。同时，“数字化转型”的重点应该更多聚焦于“转型”。毕竟，转型的意义在于变革，在于大公司变革的难度，在于是否具有这样的文化、空气、土壤和人才，而不仅仅是只拥有一颗思维意识的种子

她建议称，我们在应用数字去解决问题的时候，应该从“程度”和“维度”两个层面加以思考，尤其是后者。因为如果只是程度不够，会随着时间和空间延展产生积累；但选择的数据如果是缺维的，则有可能会对做出的决策造成致命打击。总体而言，两个维度都有不同的方案去解决，但它们只有一个共同的解决方案，就是开放的心态。

数字化转型模式的探索

吴振洲将供应链数字化转型分为三个阶段：数据化——数码化——数字化。作为成功实现数字化转型最早的分销商，电商平台在数据库、替换选型方面都有众多成功案例值得学习和借鉴，他也对此深有感触。

他在讨论中，一方面对拍明芯城致力于面向小型公司提供数字化转型服务的做法给予了肯定，但另一方面也提醒业界说，电商平台不应该像以前的网站那样，动不动就想把用户吸引到平台上去注册，而是应该更多地把客户、供应商、供应链的最后一公里连接的越来越近、越来越方便，这才是电商平台数字化转型的真正目的。

“数字化转型，说来说去就是一句话：把看不见的东西看见，把听不见的东西听见。“吴振洲强调说，数字化转型，预示着一个时代的巨大变化，一定是让我们开脑洞的，失败再失败，但一定不是走回头路，不是把原来的东西重复。

如果说电商平台在某种程度上代表着“老一代”行业人对数字化转型模式的探索，那么，以芯片超人为代表的分销新势力，则有着属于自己独特的、创新的想法与理念。作为芯片超人创始人，姜蕾表示，创新有时候在边缘发声，从最开始影响2-3%的人，到20%，如果30%-40%的人群都被影响，那么创新浪潮就会一发而不可收拾。

“举个恰当又不恰当的例子，例如国产替换，几年前大家还在不断地讨论国产芯，这两年已经没有人讨论了，为什么？即便像MCU出现了缺货、价格暴涨，一年下来，请问大家有多少换成国产了？”姜蕾指出，当一件事变成趋势之后，就会产生“润物细无声”的效果。以“数字化转型”为例，如果你不做，就会有同行做，当企业失去竞争力的时候才抬头看，会发现原来赛道上挤满了人。

在姜蕾看来，不管大公司、小公司，“百鸟在林，不如一鸟在手。”而她的实践经验总结起来，就是“抓住你能抓住的，然后去做全量全要素的数字化，包括改变组织文化，组织架构等等。一旦这个模型运转起来，当发现任何一个环节数字化的运营方式有效时，就立刻固化，这样循环往复，螺旋上升，市场竞争力自然得以巩固。

吴守农的看法是，供应链数字化转型是一项非常艰巨的工程，数据不再是静态的，而是动态的，经常改变，每个人对于数据的分析也不尽相同。但在这一过程中，可以把一些节点信息量化，然后得出具有参考价值的数字。例如在供应链金融中，从业人员可以将交易数据作为行业风控与征信标准。这样，原本很难直接从银行拿到资金的中小型从业者，就可以通过供应链金融服务公司与保理服务公司去进行融资。

量化过程带来的另一个好处，是从业者可以对某些有可能引起行业巨变的要素提前做出预判。“疫情、天灾、人祸……并非罕见之事，但这次为什么造成如此严重的后果？可能就是没有建立起完整的供应链信息纽带，让行业深陷众多不确定因素之中，导致困局产生。”他说，数字化转型除了要分析到可能出现的改变原因之外，还应该能对行业发展进行预判，这样的转型才会更有意义。

结语

“数字”+“应用”=“机会”，这是麦满权对供应链数字化转型给出的六字总结。

而就在笔者撰写此文的同时，11月8日，也是全球半导体厂商向美国政府提供包括客户、库存、销售、产能等供应链数据的截止日期。吴振洲认为这样一个“抓数据”的现象特别需要中国半导体产业引起重视，它既反映了美国的半导体霸权，也凸显了美国对供应链，尤其是芯片供应链的重视。

“数字化转型的趋势是必然的、科学的，是一件大事，是一件大好事。但进程会是漫长的、复杂的，也需要更多的人参与其中，所以需要全行业共同参与，期待风雨同行，为行业做点事。”吴守农说。