符标榜回归惠普半年 解读“符式惠普之道”

　　企业要在顺境下变革

　　主持人：惠普这两年的业绩增长非常好，无论是在全球还是在中国。在这个时候你接任惠普中国总裁，可能比临危受命更具有挑战性。在一个公司正处于快速增长的时候，你要延续哪些、摒弃哪些？

　　符标榜：的确，这几年惠普发展很快，这个时候我们要看得更远，现在是最好的时机,为未来3~5年的发展而进行变革。如果是在业绩不好的时候，我们就只能应付短期的目标。现在我们的重点战略是如何为未来打下更好的基础。我们的基本面经过几年的积累已经做得很好了，现在需要的是把细节理顺，以后的压力就会小一些。现在这个阶段我们可以更好地说服总部在中国投资，未来几年是投资中国的最好时机。

　　主持人：但很多人都有一个疑问：为什么要选择在公司发展得很好的时候改变？是不是“一朝天子一朝臣”？

　　符标榜：顺利的时候，更要看到变化的趋势，及早布局，做好准备。作为企业领导者，重要的责任就是在最早的时间发现变化，并留出足够的时间去做好后面的工作。等变化到了眼前再去准备，一切就都太迟了。

　　主持人：但在公司快速发展的时候去变革，需要承担很大的风险。

　　符标榜：一般来说，困难时期大家更容易接受变革的风险，但在顺境下，对风险就会有更多顾虑。我常鼓励大家，要有一点儿冒险的精神，没有什么东西既没有风险又能有很好的回报。当然我们要保证稳定，在稳定的基础上去做变革，尤其是企业级市场、与客户的联系等方面，我们还有很大的提高空间。

　　主持人：我通过猎头公司了解到，惠普在大范围地从业界挖人才，包括从竞争对手那里挖人，而以前惠普更注重自己培养人才。这是不是意味着惠普的人才策略发生了重大变化？

　　符标榜：我们不是在“挖”某个具体的人，而是希望吸引更多的、合适的优秀人才。与十几年前相比，现在的客户已经有了很大的变化，很多CIO都是年轻的优秀人才，他们的学习能力非常强，在某种情况下，比我们厂商知道的东西还新还多，因为他们能够见到所有厂商，了解每一个厂商的优势。在这种情况下，对我们的人员就提出了更高的要求。如果我们的员工都是内部成长起来的，那他们可能只懂惠普，并不懂得客户真正的需求。所以我们的团队需要平衡，需要由不同背景的人才构成，否则容易自己束缚自己。我们现在依然注重内部人才的培养，但我们希望外面的人才带动内部的变化，带给大家新的想法。我自己在不同的公司做过，不同的背景会帮助我们对行业的看法更全面。

　　对于人才，我的第一原则是“找最好的人”，如果这个“最好的人”就在公司内部，我们当然高兴；但如果内部没有，就希望能够从外面引进。

　　最怕“惠普之道”变成一句口号

　　主持人：当一个空降兵开始改革，都会遇到同一个问题：如何兼顾效率与士气？改变不可避免会让员工不适，你如何把你的想法传达下去，并让员工愿意跟着你去做？

　　符标榜：现在组织大了，如果沟通不及时，有的事情拖到一个季度之后再沟通，可能就迟了。

　　在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟通就更显得重要，我们不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次，需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。我们讲沟通就是需要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。现在，做沟通的经理不仅有我直接的下属，还有他们下面的两级经理，这样做可以提高沟通效率，大家更直接地了解企业的未来方向。

　　主持人：惠普之道是强调“以人为本”。在过去，惠普给人的感觉就是平等、尊重、宽容、稳健。现在惠普发展得很好，你提出一些变革措施，员工会不会觉得压力很大，或者不理解？

　　符标榜：惠普文化有着悠久的历史，强调要给员工空间和信任。随着竞争越来越激烈，我们对员工的要求也就更高、更明确。以前惠普是给你很多空间去做决定，给你很多机会去解释，但现在是我们就要讲清楚具体的要求，而且是提高了的要求，这确实不是容易沟通的事情。

　　作为企业领导，需要清楚实现这种改变要分几步走，不可能一下子完成。第一步就是找到一群带头人，他们愿意接受这种变化，并愿意带动后面的人去变化。我上任的前一个半月主要就是做这件事。第二步就是明确什么是好、什么是不好的标准，把有限的资源留给更好的团队。在有些情况下，我也许会对大家认为还算好的结果说No，这是为了对最好的结果说Yes。以前，我们也许会说“这个结果好，这个结果也不错”，现在我希望有更明确的态度，经理能够直接告诉下属“这个好，这个不好”。真正好的就要有更好的奖励，不好的就需要花时间去赶上。

　　主持人：你认为这个阶段的惠普之道如何理解？你如何向你的员工去传达你理解的惠普之道？

　　符标榜：我最怕的是员工只记得这句话，但不记得惠普之道的精神是什么。惠普之道是一个基本理念，如果仅仅知道理念却不做事情，那就不是“惠普之道”。在今天，惠普之道仍然很重要，关键是如何与具体工作相联系，我们要告诉员工具体要求是什么，这一定是要细化的，不能把惠普之道变成一个尚方宝剑。我这里有一张图，可以比较全面地表现“惠普之道”、企业目标、价值观和领导力的关系。客户满意和绩效都是惠普企业文化最重要的组成部分，我们今天所做的变革，也是为了更完整地重塑“惠普之道”。

　　主持人：与历任中国惠普总裁不同，很多人觉得你跟马克•赫德的管理风格很相似，非常的高效务实。在整个产业竞争白热化的前提下，企业为了进一步取得高速增长，采取这种管理风格是不是一种趋势？

　　符标榜：我觉得这尤其跟目前的竞争环境有关。竞争激烈的时候，资源变得更宝贵。更需要快速地、高效地去处理很多实际的问题，分配好资源。另外，我是从产品经理一层一层做起来的，对下面每一层的情况都很了解，这也是原因之一。

　　务实管理一直都很需要，以前的领导人也很知道这个道理，问题是每个管理者到底怎么去做到务实。有的领导者更愿意自己掌控全局，而让下面的经理去做细节。如果环境变化不大或是变化慢的行业，这样还可以。但现在是一个变化很快的行业，我必须自己去了解很多细节。只有了解细节，才能看得更远。

　　抓住企业从IT时代向BT时代进步的机会

　　主持人：接手惠普中国，你应该是深思熟虑过的。这半年你做了大量的内部调整，惠普中国接下来的重点会在哪些领域？希望达成什么样的目标？

　　符标榜：未来的规划，其中一个重点是如何将更多的重心、资源放在中国。中国惠普的信息产品及商用渠道集团(PSG)前几年花了很多时间与总部协调，让我们可以在中国做出更符合中国国情的产品，这是今天成功的基础之一。接下来，其他两个业务集团――企业计算及专业服务集团(TSG)、打印成像与消费市场集团(IPG)――都需要向这个方向努力，我们要通过与总部的沟通，把重心移向中国，在中国做更多的决定。

　　在企业级市场，惠普已经看到了未来的趋势：CIO关心的不再是技术，而是如何利用技术提高业务成效，这也就是我们在全球提出业务科技(B.T.)的背景；在企业从现在的IT时代向B.T.时代进步的过程中，惠普的刀片服务器技术、新一代数据中心和软件，都会有很好的机会。

　　在以PC、笔记本为代表的个人计算市场，虽然我们取得了很大的进步，但还需要做更多的基础工作，特别是优化供应链管理。在成像打印市场，我们已经提出了从打印机厂商向打印服务厂商的转变，这种转变会更全面地表现我们在这个领域的技术优势和市场优势。

　　主持人：在采访你之前，我跟你们的几个合作伙伴交流过，他们对惠普现在的发展很有信心，而且希望你们能够出台一些对他们更有利的措施。惠普在合作伙伴的策略方面会有什么变化？