富士康检讨人才政策 本土化运动抬高“陆干”

“二十年的成长，青春似箭，经验如笋，陆干作为一个人才群体，已经从当初的‘异构体’，变成集团的科技制造服务事业所需的‘同质体’。”这是最近富士康科技集团内部“鸿海－富士康人才政策变革新思路”主题文章《善用人才，重新组合，去争取当地的市场》中开宗明义的一段话。

是时，富士康集团及其台湾母公司鸿海集团正在掀起一场由掌门人郭台铭亲自发起和督战的“人才本土化”运动。

在这场被定义为“人才政策的检讨变革”的运动中，富士康内部全面自省其过去在“科技”以及“内需市场”上的两大短板，并对制约此两块短板发展的掣肘――本土人才政策的执行不力，大陆员工普遍存在的“冯唐易老，李广难封”现象，进行全面批判。

令人感叹和唏嘘的是，从1988年到2009年，从“异构”到“同质”，在经历了整整20年大陆用工政策争议之后，富士康，这家最早移师中国大陆、2002年即跃升中国大陆“出口冠军”延续至今的台湾地区企业，才开始其坚定的去台化灵魂改造。

富士康在此次“人才本土化”运动中，提出了全面转型思路。“鸿－富作为科技制造王国，正面临发展策略的关键抉择。”富士康在其最近一期内部《人才特刊》中
明确指出，世界经济危机如海啸般爆发并席卷欧美，而作为“鸿－富”王国腹地的中国大陆，“却是努海飞舟，与危机擦身而过”。其判断：世界经济的结构性调整已经进入剧烈震荡期，中国大陆正在震荡中走上了上升轨道，因此“坚定扎根中国，与大陆共成长”，将成为富士康“面向未来黄金十年的战略首选”。

“富士康未来黄金十年不是梦。”今年4月16日，郭台铭在鸿海股东大会上大声喊话称，鸿海将依赖“开拓大陆市场”以及“技术创新”，实现转型与增长。

陆干：从“异构”到“同质”

在富士康等大陆台企中，由台湾地区派驻到大陆的干部被称为“台干”，在大陆本土培养的干部为“陆干”。陆干弱势、台干当家的局面，在这类企业中并不鲜见。

偌大的富士康，台干与陆干各自的分量如何？

据记者了解，富士康内部职位分行政管理、技术职称两条线。行政级别由低至高为线长、组长、课长、副理、经理、协理、副总经理、总经理、副总裁、总裁；而技术职称分为技师1级到12级。管理与技术序列可以重叠，例如一位课长也可以同时有师2、师3的职称，而总裁郭台铭本人同时也拥有师12职称。

本报最近两年数次采访富士康人力资源副总裁何友成得知，富士康从台湾地区派驻的干部约为2500－3000名，他们多位居公司的中高层。

何友成称，人才的国际化、科技化和本土化一直是富士康最近几年的目标，陆干人数近期已超过10000人，职位分别做到主管、协理等级别。

但是，在富士康总共约一万三千人的干部队伍中，台干当家的局面仍然显而易见――富士康的陆干普遍感觉，富士康目前在经理以下级别的干部基本已经实现本土化，但是协理以上职位的陆干仍很罕见，“能出任协理以上职位的基本上是其中比较出类拔萃的干部”。2007年初，据时任富士康IE学院院长陈振国告诉本报，彼时富士康陆干中，最高职位的为仅此一人的“海归背景副总裁”。

何友成亦坦陈说，干部本土化一直是富士康发展的一个繁重课题，据其介绍，富士康大陆员工达到45万名之时，经理以上陆干仅有80名，距离陆干全面参与公司高管经营决策有相当距离。此种局面，在高度依赖出口以及欧美市场的上一个“黄金十年”里，尚且可以维系，但是在下一个依靠大陆内需市场、以及科技转型的十年，将会成为一个严重的掣肘。

首先，从成本竞争看，据了解，目前派驻大陆的台干在薪资上普遍高于同级别陆干2－3倍，甚至更高，这对以低利润率、高规模制胜的富士康的成本控制无形中是一种压力。台湾地区业界普遍认为，高端人才的成本比例，欧美、中国台湾地区、中国大陆三者大约在5:3:1。

其次，在目前欧美市场萎缩的背景下，拓展中国内需市场也骤然加大了富士康人才本土化的压力。事实上，最近几年，富士康不断向大陆内陆省份迁徙，其管理团队、以及当地庞大人员的组建，只能依靠本土中层干部。

据富士康商务长李金明介绍，富士康在山西、武汉、烟台等地开疆扩土的经验是，先从陆干中选择当地籍贯者，进行培训后派驻当地作为先遣部队作筹备工作，此后再在该团队基础上，再在当地招兵买马，从而组建后续公司团队。

富士康检讨人才政策

显然，对于有志于拓展大陆内需市场的富士康而言，如何激励和发挥这些陆干的优势，将是其未来的核心竞争力之一。

“在集团目前人才构成中，陆干是数量最巨的群体，而大陆内需市场也最具爆发力和扩张性，集团未来的最大机会也系于此。”富士康高管在公司内刊中指出，公司要“检讨制度，出台新政”，以加强和推进台干与陆干的“机会公平化”。

事实上，富士康近年遭遇的人才流失现象已经开始影响到它的后续发展，尤其劲敌比亚迪的崛起，“吸引”了不少从富士康出走的中层人员。

据富士康陆干人士分析，富士康内部针对陆干一向有“1－3－8” 的内部激励政策，即针对服务时间达到1年、3年、8年的核心干部员工执行奖金、补贴、住房等相关福利政策，工作满8年后的陆干，可无偿获得公司补贴住房一套或等值的现金。同时，从2001年开始的公司股票期权计划也相继向部分陆干开放。据了解，富士康在过去几年间，针对八年工龄以上的陆干提供了超过千套住房，但是，在公司管理团队的信任度、股票期权的辐射度等方面，陆干的感觉依旧偏低。

在本次“人才本土化”运动中，富士康亦反思了其由于人才政策执行不到位、欠公平化，导致核心员工“身曹心汉”、人才向竞争对手流失等现象的根源。

如何推进在大陆的本土化，对于这家拥有68万名大陆籍员工的出口加工型台商而言，一直是萦绕在它头上的一道难题。

早在数年之前，郭台铭曾经在公司内部讲话中一再强调本土化的推进时称，推行干部的本土化，其目的“就是在分权”，“给派驻干部(台干)一个自我转型的机会”。

下注大陆内需：再造“黄金十年”？

摆在富士康面前的最大追问是：它所代表的“中国制造”在过去两个“黄金十年”中创造的经济奇迹，能否延续到下一个十年？

疑惑显而易见：来自台湾鸿海
的经营业绩显示，今年5月鸿海集团合并营收为916.69亿新台币，环比衰退了2.9％，同比则衰退了11.20％。这是鸿海34年创业打拼以来最为艰难的时刻，这打破了其过去数十年间创造的从未下滑的神话。

如果不是骤然恶化的全球经济形势，郭台铭或许不会这么快就亮出他的“大陆内需牌”。实际上，对内需市场的布局，富士康早已有暗中打算。

根据富士康商务长李金明向本报记者的描述，基于前几年的大陆内陆扩张，富士康目前在中国大陆的制造集群主要有四大片区：以深圳龙华＋深圳观澜为主的华南片区，以江苏昆山＋安徽淮安为主的华东片区，以山东烟台＋山西太原＋河北廊坊为主的环渤海片区，以及以武汉为根据地的华中片区。

此四大片区，富士康原本将其功能定位为，华南以大陆的主体研发＋部分电子产品制造为主，华东为便携式电脑组装及其元件制造，环渤海片区主要是移动设备制造＋新能源、环境工程，华中片区则针对内需市场的生产制造。

李金明在一年前对本报说，富士康早在LED照明、新能源、环境工程等与现有代工客户非竞争产业上，针对内需市场作了长时间的布局，甚至在烟台等已建有多处半于节能减排和循环利用的科研基地。

他当时强调，这些新兴产业在富士康还只是长远布局，一时不会改变富士康以出口市场为主业的现状。

但显然，彼时，富士康并未预料到全球经济危机的影响之巨，至今年初，郭台铭开始意识到从代工向科技，以及从出口向内需双向转型的紧迫性。

郭在今年4月的股东大会上宣布，富士康位于太原、烟台、武汉等地的制造基地“过去因为外销订单多，没时间管内销，现在则要内外兼顾，我们往大陆腹地搬厂的目的也是为了这个”。

据悉，配合“人才本土化”战略新思维，郭台铭今年顶着股东压力加大软件及研发的投入，以加速富士康的“软”化。据说，郭今年亲自过问每一笔R&D的投入，对软件开发、能源环保、医疗生物技术等领域尤其重视。同时，富士康今年开始积极承接大陆客户的订单，这其中，除了华为、中兴等本土上升品牌外，对“山寨”级的手机、上网本的订单需求亦给予鼎力合作。

据富士康的一位陆干告诉本报，郭台铭近期在公司一次内部会议上，公开透露了他与中国顶级科技公司华为技术有限公司总裁任正非的一次会面，两家公司已经就交换机、数据通信等相关设备的设计制造展开了合作。或许，未来像华为这样逆势增长的中国大陆客户，将成为富士康拓展和争夺的目标。