TCL海尔高管洋化运动踏空 回归本土高管主导

　　7月中旬，TCL集团的组织架构发生了变化，此前曾负责TCL通讯业务的SVP(高级副总裁)刘飞和VP(副总裁)于恩军正式离开了TCL集团，而TCL集团副总裁于广辉则获得了新的任命，出任空缺多年的TCL多媒体总裁，辅助即将在今年9月离任的TCL集团SVP梁耀荣管理TCL多媒体日常业务。

　　在刘飞、梁耀荣两位SVP离任后，TCL集团的最高管理团队将恢复到以本土高管主导的“全华班”状态。

　　2007年，同样来自家电行业的海尔集团曾提出了全新的“1+1+N”的管理架构，并从惠普、IBM、SAP等跨国公司延揽了大量国际化人才。这些外来和尚负责海尔集团的“1000天流程创新”。进程不到一半，在2008年底，这些“外脑”由于无法适应海尔的企业文化相继离去，如今海尔集团的高管团队又恢复到了2007年的“本土高管主导”的状态。

　　TCL、海尔这两家在国际化运营中走得最远的家电巨头，也是最勇于尝试国际化管理人才队伍建设的企业，在全国企业都在加快抄底“海外人才”的热潮中似乎变得冷静下来。

　　外来的和尚难念经

　　2001年4月，手机狂人、TCL通讯行政总裁万明坚高调提出，以百万年薪来引进海外英才。两位海归博士被招入其麾下，这就是后来成为TCL通讯CEO的刘飞和现在依然担任TCL通讯总裁的郭爱平。

　　由于与万明坚“意见不合”，刘飞曾中途离开了TCL通讯。但是在TCL通讯员工的要求下，特别是TCL集团董事长李东生的邀请下，在2004年12月TCL通讯陷入巨亏的情况下，刘飞又重新选择了回归TCL通讯并出任公司CEO。

　　刘飞虽然使尽浑身解数，在过去的4年多时间内始终没有扭转TCL通讯国内业务下滑的局面。2008年全球金融危机来临，也让本来十分稳固的海外市场变得风雨飘摇。

　　2008年11月18日，TCL通讯公告刘飞辞去TCL通讯CEO职位，转任集团高级副总裁，负责阿尔卡特品牌的海外业务，TCL通讯董事王道源接过其CEO的职务并开始着手寻找TCL通讯新的掌门人，当年底找到了前多普达通讯总裁杨兴平。

　　在帮助TCL通讯处理完海外业务的遗留问题后，2009年7月15日刘飞正式辞去了TCL集团高级副总裁的职务并离开了TCL集团。

　　离开TCL集团的不只刘飞一个人。2007年10月正式出任TCL多媒体CEO的新加坡人梁耀荣将在今年9月两年任期到后不再续约，这样李东生只好提前布局新的TCL多媒体管理团队，于广辉是合适的人选之一。

　　记者了解到，在2004年7月TCL收购汤姆逊彩电业务后，其CEO的位置上先后经历了赵忠尧、胡秋生两任本土高管，但由于汤姆逊彩电业务的巨亏，以及本土CEO与汤姆逊原有的法国管理团队的矛盾，这两位本土高管相继离开。

　　此后，李东生亲自兼任TCL多媒体CEO长达两年，其间完成了欧洲业务的重组，直到2007年10月梁耀荣正式加盟TCL多媒体。从飞利浦消费电子高管位置上退休的梁耀荣在来到TCL多媒体后，也从飞利浦带来了陈晓春和李庆福两位助手出任TCL多媒体副总裁，分别负责全球研发、战略采购和供应链管理。

　　但梁耀荣与TCL多媒体原有的本土管理团队在一些细节上也存在分歧，这最终让本来可以选择续约的梁耀荣选择了离开。

　　TCL多媒体内部人士告诉记者，“在梁总离开后其他几位来自飞利浦的高管也可能逐步离开，于广辉、韩青、阎飞等本土高管将组成TCL多媒体的下一核心管理团队。”

　　“1+1+N”模式失败

　　海尔集团高管的“洋化运动”也在争议声中消弭。2008年底，海尔外聘惠普系专家陈广乾的离职，则宣告了海尔集团打造的“1+1+N”高管管理模式的失败。

　　早在2006年初，海尔集团宣布将从国际化战略阶段进入全球化品牌战略阶段。此后两年，海尔集团业绩停滞不前。这让海尔集团CEO张瑞敏认识到，本土化高管团队已经不再适应海尔国际化的要求。

　　海尔集团内部人士告诉记者，“2007年张首席第一次在内部会议上提出，要大规模引进外脑。此前他一直在反思过去的管理战略。他意识到靠原有的团队很难推进新一轮的流程创新，借助外来力量完成改革是可能的。”

　　也许看到了TCL、联想等大规模引进国外团队后出现的问题，张瑞敏创造性的提出了“1＋1＋N”模式。第一个1叫“外1”，是代表国际先进水平的专家；第二个1叫“内1”，代表海尔原来的管理者；“N”代表团队。

　　对于这一模式，张瑞敏曾表示，“1+1+N”到最后必须是融合的，因为其成本肯定很大，到底能否成功还很难说。

　　事态的发展证明了张瑞敏的担心，该模式出台后，一批“外脑”高管开始成为张瑞敏的座上宾。IBM亚太区前副总裁王嘉陵、惠普前高管陈广乾、SAP(中国)前副总裁展舸等都先后来到青岛。

　　帕勒咨询机构资深董事罗清启告诉记者，海尔的这种用人方式可以说是颠覆性的。海尔过去都是自己培养人才，跟张瑞敏打拼了十几年的核心管理团队(主要是山东籍)一贯以稳定著称。这意味着外来团队要立足的难度很大。

　　原海尔集团IT事业部部长梁旭与陈广乾的融合，曾被认为是“1+1+N”模式的一个成功案例。2008年下半年，这两位海尔“流程再造”的实际操盘者相继离开，预示了海尔模式的失败。

　　一位离开海尔的海归高管告诉记者，“海尔集团原有的企业文化实际上是排外的，而且是论资排辈的，我们这些外聘高管提出的意见根本得不到重视，来自其他国内同行的高管也同样被排斥，海尔现在要改掉的不仅是流程，更是沉淀了20多年的企业文化。”

　　对于本报记者的问题，海尔集团新闻发言人张铁燕告诉记者，“海尔用人(海内外人才)的目的是为用户创造价值；持续的海内外人才交流会给企业带来有益的信息。”

　　中国家电的“越洋”难题

　　中国家电企业的成功，过去主要缘于在占据了庞大的国内市场的同时，对海外市场的进攻则以最为简单的OEM业务为主。由于本土高管最了解中国市场，这具有优势。中国加入WTO后，中国企业都认识到走出去的重要性，并进行跨国扩张，于是熟悉国际市场的国际化人才成为家电企业最为短缺的资源。

　　当TCL、海尔等国内家电巨头开始根据业务需要引进部分海归或国外职业经理人，担任重要的管理工作后，这些“洋和尚”、“海归”的效果并不好，并引起了本土高管的抵制。

　　以TCL集团为例，在2003年底决定收购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务前，李东生先后引进了童雪松、阎飞、陈武、刘飞、郭爱平等一批海归人才，然而TCL集团整体国际化人才的储备不足，以及原有企业文化的局限，虽有海归人才的助阵，TCL集团两大跨国并购以失败告终。

　　TCL集团内部人士告诉记者，“在引进这部分人才后，TCL集团的核心团队由胡秋生、赵忠尧、史万文、杨伟强、万明坚等一批在TCL工作了十几年的，年龄都处于黄金年龄段的本土高管组成。这些高管长期控制的业务形成了诸侯文化，这种文化对新进入的海外高管是无法容忍的。”

　　消息人士告诉记者，万明坚与海归刘飞当时的关系已经水火不融。在TCL多媒体每次内部会议上，新进入的海归人才没有足够的话语权，当时负责各部门协调的TCL多媒体COO史万文一直处于极端尴尬的境地，最终只能转投TCL集团物流事业群。

　　李东生告诉记者，“2000年前TCL主要的海外市场是以越南为代表的东南亚市场，最初我们在越南也只能依靠有经验的香港人，但没有责任心的香港团队带给我一份极为糟糕的成绩单，而名不见经传的本土高管易春雨则扭转了越南业务亏损，这也让TCL内部对外来团队不信任。”

　　海尔面临的局面更加严重，2008年海尔洗衣机事业部曾与GE、德国的梅塞德斯―奔驰公司进行了精益化管理的合作项目。据梅塞德斯―奔驰方面的专家介绍，当时双方组成了11名高管组成的团队，但是很快来自梅塞德斯的9位高管很快被全部换掉，双方的合作最终不了了之。

　　“我们这次外聘高管的意见根本得不到重视，海尔的本土高管采取的是非暴力不合作策略。”这位梅塞德斯的专家如是表示。