台湾女首富王雪红：希望威盛成为英特尔的劫数

　　作为一个与英特尔战斗了20年的女人，威盛集团董事长，台湾女首富王雪红的道路注定不平坦、不平凡。

　　12月8日，王雪红获得“年度华人经济领袖”奖，是唯一获选的女性。会后接受本报记者采访时，王雪红回望过去20年，她十分感慨：威盛致力于高科技产业20年，一直战战兢兢，如履薄冰，却也一直坚信中国能拥有核心技术及自主创新的能力。

　　创业二十年，在IT产业领域，王雪红与同时代的中国台湾企业相比如此不同。台湾企业最著名的模式是代工模式，最典型的是郭台铭的富士康，其次是品牌企业，比如宏��、明��。王雪红与威盛，却在新的战场上，与PC霸主英持尔争夺PC的心脏阵地。

　　过去二十年，王雪红经历的是一场最残酷的战斗，而今，威盛更成为全球唯一一家横跨CPU、GPU和移动通讯芯片三大领域的芯片厂商。在计算终端多元化时代，这将转化为实力。

　　与竞争对手相比，王雪红手里总多一张牌。与英特尔相比，她多的是GPU；与AMD相比，她多了移动通讯芯片。

　　除了与英特尔竞争之外，王雪红还在与自己打仗，即打造全价值产业链。今天，威盛集团旗下除了威盛电子之外，还包括宏达、全达、建达、多普达、威红、威汉等30余家企业，业务除包括芯片设计外，还涵盖PC、手机、PDA的生产、制造、销售、代理。

　　王雪红说，全价值产业链思路来自于父亲王永庆，王永庆一手创办了台塑，其成功的秘诀就是在打造价值石化产业链。

　　外人看来，身为“经营之神”的女儿，王雪红是含着金汤匙出世的。但对王雪红来说，身为父亲三房妻室的9个子女之一，创业没有得到父亲一毛钱资助，“王永庆的女儿”曾经是她耿耿于怀的名分。现在，“最像王永庆的女儿”又是外界给她最多的赞扬。

　　缠斗英特尔

　　在王雪红前进的道路上，英特尔是最大的劫数。她梦想有一天，威盛会成为英特尔的劫数。

　　从1999年至2003年，威盛每开发一款新品，英特尔都会站出来说：威盛又侵权了。员工越来越感觉到英特尔无处不在，他们的努力往往被英特尔一句话化为乌有；客户越来越对威盛失去信心，怕被英特尔诉讼：您正在使用没有专利授权的产品。

　　英特尔的诉讼令威盛损失惨重。诉论前，威盛的芯片组一度全球占有率为70%，至2003年，降至30%以下。

　　同时威盛芯片组业务发展迅速，其与英特尔积怨已久。1999年前，威盛从英特尔手中抢走了IBM、HP和Compaq等大客户。1999年6月，英特尔在美国、英国、新加坡等地对威盛提出控告，要求美国商务部禁止威盛电子将与英特尔相容的芯片组输往美国。

　　威盛芯片组与英特尔芯片是互补的产品，因为英特尔后来进入了芯片组领域，双方形成竞争。英特尔CPU全球市场占有率超过90%，美国当时是全球PC最大的生产与消费大国，英特尔此举意在彻底打垮威盛，消灭一个竞争对手。

　　王雪红很快做出决定：以其人之道还治其人之身，进军英特尔腹地，进入CPU设计领域。

　　1999年7月，威盛与国家半导体签署协议，收购Cyrix的PC处理器生产部门，1999年8月，威盛又并购了IDT，挺进CPU市场。随后以3.22亿美元收购S3公司。S3与英特尔曾签定交叉授权协议，这意味着威盛将共享S3和英特尔之间的所有交叉授权的专利技术。

　　王雪红一系列辛辣的举措为威盛赢得了生存空间。2003年4月，威盛与英特尔双方达成和解协议。共涉及27项专利争议。根据协议内容，威盛与英特尔各自撤回所有进行中的诉讼，并就双方现有的产品线，签署为期10年的交互授权协议。

　　长达四年的诉讼是威盛历史上的艰难时世，也是王雪红人生历程中最艰难的日子。王雪红认为与强大的英特尔交手，并不完全是一件坏事，这让威盛学会了如何通过创新求发展。诉讼结束后，威盛开始有精力进行产品研发。

　　王雪红将诉讼后的英特尔、威盛关系定义为“竞合关系”，即既竞争又合作的关系。作为产业的上、下游，是合作，但在一些产品上，比如芯片组，CPU领域，又存在着竞争。王雪红认为：任何企业都只能满足客户某方面的需求，威盛有自己的发展空间。

　　四年诉讼让威盛改善了与英特尔的关系，英特尔不再谋求一棒打死威盛。王雪红赢得了一个机会：在后PC进代，迎接梦想中的新的太平洋工业大战。在这场大战中，王雪红要变被动为主动，威盛要成为主角。

　　云计算、无线互联网已经让计算产业进入一个新的时代，PC已经由主角变为配角，王雪红梦想的战争正在来临。

　　“新的太平洋战争”

　　在云计算时代，将有一场新的太平洋战争。对于这场战争，王雪红期待已久。

　　1987年，当王雪红在中国台湾与另一合伙人林子牧成立威盛，决定进入芯片产业时，未来的一切都那么混沌，不可预知。

　　当时，芯片产业最大的产品领域为存储芯片，美国、日本的芯片厂商正就存储芯片的领导权进行一场殊死搏斗。日方以NEC为首，美方以英特尔为首。时任英特尔总裁格鲁夫曾回忆说：英特尔成为美国电子工业抗衡日本的最后希望。

　　这场战争史称第三次太平洋战争。最终，英特尔战败，与前两次的结局一样，前两次日本人分别在汽车、电视机行业战胜了美国。这一次，日本人在存储芯片领域战胜了美国人。1987年，英特尔被迫转型，时任CEO的摩尔宣布英特尔向CPU转型。

　　一个名为“PC时代”的新时代正在来临，CPU却是PC的心脏。英特尔这次被迫转型恰好拥抱了新时代的转型。刚刚与另一合伙人林子牧成立公司的王雪红认为微处理器大有可为。但如何拥有微处理器，王雪红当时尚无定见。

　　陈文琦的出现改变了这一切。1992年，陈文琦在结构设计领域所表现出来的才华，已让他在美国崭露头角。王雪红力邀陈文琦加盟。陈文琦加盟之后，力主威盛进入芯片组业务，与英特尔成为合作伙伴关系。

　　2003年，王雪红与陈文琦经过十年共同奋斗之后，在与英特尔诉讼即将和解之即，二人结为连理，一时传为业界佳话。

　　1992年，台湾正在成为全球PC代工生产基地，有70%的主板由台湾生产。中国台湾发展芯片组业务具有良好的外部环境。五年之内，台湾冒出了一批芯片组生产厂商，而最成功的当属威盛，最高占据了芯片组70%的市场份额。

　　在芯片组业务上成为王者，在CPU领域成为英特尔的竞争对手，不是王雪红的最终目的。

　　此前，陈文琦接受本报记者采访时说：从一开始，王雪红与英特尔走的就不是同一条道路，英特尔强调性能，威盛不单纯的追求芯片性能，而是强调性能与应用的结合。此语无异于挑战英特尔过去十余年赖以成功的摩尔定律。

　　在长达三十年的时间里，描叙英特尔境况的是两根传神的曲线，一根是摩尔定律曲线，每隔18个月，英特尔的芯片性能翻番，一根是英特尔股票的曲线，两根曲线保持惊人的一致，平行向上，势不可挡。

　　情况却突然发生改变。从2000年起，两根曲线开始背离，摩尔定律依然有效，英特尔股票开始向下。直至此次经济危机形势稳定，英特尔在欧德宁的主导下，其“平台化”战略奏效，英特尔股票才开始扭转颓势，与摩尔曲线同步。

　　所谓平台化战略，即向应用靠拢。威盛在陈文琦的主导下，从1997年就开始走与应用结合的路子。王雪红说：洞察未来的远见给威盛赢得了十年时间。十年过去了，威盛从零开始，成为戴尔、联想、惠普等PC厂商的CPU供应商。

　　王雪红透露，走与应用结合的路子，在瘦客户机(NC)，电视机顶盒芯片领域，威盛十分成功，比如全球60%NC机使用威盛芯片。王雪红说：云计算时代，更多终端将拥有计算功能，支持具体应用，更早地与应用结合，使威盛拥有更多机会。

　　与英特尔的战争不止在终端打响。王雪红说：云计算时代有两个端，一是终端，另外是云端。在云端，戴尔服务器首度使用威盛芯片。王雪红透说：亚马逊云计算后台的服务器，都是戴尔提供的，使用威盛芯片的服务器。

　　另外的优势是威盛手里的三张牌，CPU、GPU和移动通讯芯片：不管在云端，还是终端未来计算、图形处理、通讯功能都需要融合，在英特尔、AMD、威盛三家公司中，唯有威盛拥用全部技术。她认为：威盛更有机会。

　　在云计算时代，将有一场新的太平洋战争。对于这场战争，王雪红期待已久。

　　多元化道路

　　最重要的一个点则是，向旗下企业输入愿景，而威盛给予下面每个公司的愿景都是：不惧困难，做最好、最有价值的企业。

　　即使是在台湾企业中，威盛也以多元化闻名。威盛集团旗下除了威盛电子之外，还包括宏达、全达、建达、多普达、威红、威汉等30余家企业，业务涵盖芯片设计、PC、手机、PDA的生产、制造、销售、代理。

　　如何管理这些企业，是王雪红常思考的问题。如今，王雪红形成了几条原则，比如放权。王雪红说：挑选经理人时，诚信最重要，同时要选比自己优秀、能干的人，选好后，一切由他们做主。王雪红接受记者采访时总是会说：具体业务我安排经理人来讲，他们讲得更好。

　　最重要的一个点则是，向旗下企业输入愿景，而威盛给予下面每个公司的愿景都是：不惧困难，做最好、最有价值的企业。

　　宏达就是一个最好的例子。宏达1997年成立，当时产品是笔记本电脑。王雪红认为应该做PDA，更有创新空间。但被她挖过来的总裁卓火土认为：做笔记本才有号召力，才容易招到人。

　　王雪红尊重卓火土的意见。后来，由于台湾另一家笔记本代工厂商广达迅速蹿升，卓火土冒险失败。这次冒险失败使宏达亏损10亿(新台币)元，因为业绩亏损，宏达融资也受到影响。冒险失败，并不影响其对卓火土的信任，卓仍然负责宏达。

　　就在这时，微软推出了MCE操作系统，但微软MCE却叫好不叫座，绝少硬件厂商与之合作。王雪红认为，这是个机会。但微软觉得宏达是个小公司，不是微软需要的合作伙伴，微软希望其合作伙伴是惠普这类大公司。

　　宏达就先做PDA样品，王雪红就把样品拿给盖茨看。盖茨特别惊奇，赞不绝口。微软与宏达的合作就这样开始了。

　　最初宏达还借助微软的渠道与影响力销售产品，同时开始完善自己的销售渠道。

　　但宏达PDA与微软的合作还只是一个开始。随后，宏达的智能手机，多普达高端智能手机都选择跟随微软MCE。当年宏达借微软的势，当宏达做大后，微软开始越来越倚重宏达了。现在，微软需要倚重的还有威盛旗下的多普达。

　　王雪红认为：“微软与威盛是资源借重。这么多年，我与盖茨也成了好朋友，每年必须聚会一次。而盖茨每次展示微软MCE操作系统时，总拿宏达产品做样品。这是绝好的广告。”

　　王雪红说：在技术创新方面，宏达一点不输于苹果，比如触摸技术，宏达最先推出，技术创新的同时，宏达还进行了许多商业模式的创新。

　　与摩托罗拉、诺基亚，甚至多普达等以自有品牌行销不同，宏达都是选择与运营商合作：通过运营商的营业厅出售宏达的产品，然后与运营商一起分成，宏达的身份是终端设备提供商，手持终端贴运营商的牌(比如法国电信、AT&T等)。

　　对话王雪红：创新才能气长永续

　　“今天反应有些不够灵活，刚刚从美国过来，坐了十几个小时的飞机”，王雪红理了理长发，笑着说。

　　王雪红是名符其实的空中飞人，经济危机也未能改变这种状况。她认为：经济危机中，挑战更多，未来的不确定更多，要加大投入，才有可能有更好的未来。对此，王雪红颇有心得：1997年，亚洲金融危机，王雪红投资成立宏达，最终成为威盛集团最成功的企业之一。

　　台湾最为人们道及的模式是代工模式。即使是施政荣的品牌模式，在台湾显得卓尔不群。对创新的坚持，让王雪红选择了另外一条道路，从芯片组，到CPU、智能手机、GPU、CDMA移动通讯芯片、嵌入式芯片，王雪红在自己面前竖起了一道道创新高峰，供自己跨越。

　　王雪红说，威盛持续成长的原因，正是对于创新的坚持，这也让威盛即使面对英特尔这样强大的竞争对手，也生存了下来。

　　危机中创新

　　《21世纪》：这次经济危机中，威盛所受影响是不是特别大？

　　王雪红：威盛的业务不是代工的，威盛是以自主创新为主的企业，因此宏观经济对威盛的影响会稍微小一点。我一直认为，对于中国企业来说，自主创新很重要，经济危机的时候，自主创新的企业的生存空间会更大一点。

　　《21世纪》：威盛集团旗下的宏达会受影响吗？

　　王雪红：现在肯定会受影响。但受什么影响不是最重要的，而是看我们如何求生存、求发展、如何应对。这更重要。

　　宏达做智能手机的时候，全球只有宏达一家。宏达做智能手机的时候，全球的手机市场并不是很好，全球正处于亚洲金融危机之中。后来，智能手机市场成熟，宏达成为全球最有影响力的手机厂商。当然，成功也缘于宏达独特的商业模式。

　　在危机中，要让自己的软体与硬体超越其他厂商，在危机中创新，为下一次市场机遇打基础，这最重要。

　　《21世纪》：1997年亚洲金融危机的时候，威盛反而加大了投入，这段经验给威盛以怎样的应对危机的经验？

　　王雪红：做什么都一定要超越竞争对手。我们现在硬件与软件上，在智能手机上，都要超越竞争对手。在研发上要有投入，要努力想清楚下一个技术趋势。

　　《21世纪》：说自主创新，威盛最近一直强调“中国芯”，与十年前相比，含义有什么不同？

　　王雪红：威盛提中国芯已经超过十年，做芯片及芯片组，已经有超过二十年的历史。芯片是产业，是一个技术高度密集、资本高度密集的产业，对于中国企业有很高的门槛。十年前提中国芯，想表明的是，中国人必须有自己的芯片。

　　此次重提中国芯，有两个含义。一是产业环境发生了变化：云计算，无线互联网成为产业发展最重要的推动力。威盛芯片是最好地平衡了性能与应用的芯片，适合当下的产业环境，中国芯结合中国终端制造业，将创造出新的前景。

　　二是中国芯是中国企业自主创新的样板，同时本土SI、制造商、ISV围绕中国芯，围绕威盛平台进行开发，将获得很多创新机会。

　　“三芯”融合

　　《21世纪》：除了在终端上布局外，威盛会不会在“云端”布局？

　　王雪红：威盛芯片获得更多PC厂商的认同，比如联想今年首度采用威盛处理器。此外，威盛还有GPU(图形处理器)，以及CDMA通讯芯片。威盛在更多终端，除了桌面端，还包括手机、上网本等移动端有布局。这是威盛在终端的优势。

　　在云端，戴尔服务器首度采取了威盛的芯片。亚马逊的数字中心的戴尔服务就是使用的威盛芯片，这款服务器在厦门生产。

　　《21世纪》：布局云端，英特尔与IBM、SUN相比，有什么不同？

　　王雪红：IBM、SUN的成功是集中计算时代的成功，但云计算时代与集中运算时代不同，更需要节能，需要高效。当Google为了支持自己的数据中心，都需要自己去建发电厂的时候，可见节能多么重要。

　　威盛芯片一直注重性能与环境，与应用的协调，这将成为我们在云计算时代的优势。

　　《21世纪》：与英特尔相比，你们多了GPU(图形处理器)，与AMD相比，你们多了CDMA通讯芯片，在芯片领域全线布局，将给威盛未来的竞争带来哪些好处？

　　王雪红：威盛除了在芯片领域全球布局外，还有芯片组，还有机顶盒芯片与NC芯片，还有终端制造与销售。未来，手机，电视，电脑三屏融合，消费类电子，计算机、通讯3C融合，将带来融合的机遇。全线布局，在未来将整合成新的力量。

　　《21世纪》：怎么整合？

　　王雪红：这得看这些终端，需要什么样的应用，威盛就提供什么样的运算能力。GPU、CPU、通讯芯片，“三芯”可以实现随需整合。

　　多元化的经验

　　《21世纪》：在中国，多元化是个陷阱，威盛怎么一步步地跳过这些陷阱的？

　　王雪红：威盛集团有很多企业，仅威盛电子，就有芯片组、GPU、CPU、通讯芯片。在多个领域成功，最重要的是每个领域都要作精，有自己的核心的技术，有核心的技术团队。

　　其次是在现在的基础上，往产业上游、往关键零部件发展，而不是逆向，也不止作大规模，让附加价值越来越高。

　　《21世纪》：威盛现在旗下有威盛、宏达、多普达、全达、建达、威城、威红、威汉等三十余家企业，您如何管理？

　　王雪红：我真正参与管理的企业，不过威盛、宏达、多普达、全达、建达五家企业，其余数十家都放权给经理人。因此，选择经理人十分重要。我选择经理人的标准是我自己，比我更优秀，能力更强。更重要的是，要诚信。

　　《21世纪》：这么多企业，他们都发展到什么状况，才算达到您的期望？

　　王雪红：动态的讲，每家企业都要不断地突破新的目标，超越现在。每个企业都有两三年之后，或是五年之后的方向。我的要求是，在各自的领域里，要做全世界最好的企业。现在是全球化时代，要能摆上台面与全球最好的企业进行竞争。

　　比如威盛电子，就是与英特尔竞争，宏达就是与诺基亚、苹果竞争。