余承东的挑战:B2B转型B2C 重新定位华为手机

两年前，当华为以全球第二大电信设备商的身份杀入手机战场，试图与苹果、三星、HTC贴身较量时，外界不乏质疑。其实，华为从2007年就开始销售手机，但主要是定制手机，手机上贴的是运营商的logo。而从2010年开始，华为将直接面对消费者，这意味着从组织架构、产品研发到渠道、品牌的全面转型。
在内部，以打“硬仗”著称的余承东旗帜鲜明地提出走明星化产品路线。为此，他重新招兵买马，其推崇的人才标准是“敢于标新立异，同时对细节精益求精”。余承东回忆说，2010年初，华为终端委托国际猎头公司在全球寻找顶尖设计师，半年后，Hagen　Fendler进入视野。这个曾担任西门子产品概念设计总监、宝马主设计师的德国人，还曾为奥迪、汉莎航空、斯沃琪等大牌操刀设计，是红点、iF等30个国际设计大奖的得主。刚开始，Hagen Fendler几乎对华为手机产品一无所知。几次会面后，余承东终于说服了他担任华为终端首席设计总监，领导一个分布在欧美、日本、中国，由300人组成的“终端消费者体验设计中心”。Hagen　Fendler举家迁往深圳，他还给自己起了一个中文名字——范文迪。“互联网时代，企业做品牌和以前大不同。我为什么要坚持做明星机型？因为明星机型能够大幅度拉动品牌价值，而研发明星产品首先需要组建一支国际化的明星设计团队。”余承东说。范文迪给华为终端带来了很多改变，他定下了两条铁律：工业设计牵引硬件，用户体验牵引软件。比如，如果工业设计师提出手机外观的弧线设计会提升用户体验，而结构工程师认为硬件很难实现，在这种情况下，结构工程师必须服从工业设计。
当然，正在发生的改变并不止这些，这家公司正在互联网化。今年上半年，原隶属于华为软件公司的互联网业务部，升级成为大华为的二级部门，与终端公司、海思消费者芯片等一同被整合成华为三大业务集团之一的消费者BG。
重新定位
在执掌华为终端之前，余承东是华为欧洲地区总裁，整天和运营商打交道。他也曾担任过无线产品线总裁，将销售额做到全球第二，出货量全球第一。整个电信圈都知道，欧洲运营商是一块最难啃的骨头，但是余认为，要洞察千变万化的消费者需求比搞定一两个电信运营商还要难。
在他看来，手机市场其实是一个哑铃形结构，低端和高端用户最多，罕有中间路线，这种情况下，华为必须做高端市场才能真正建立起品牌，而且产品特性要突出。
这种理论和学者郎咸平在《本质论VS蓝海战略》一书中阐述的“势能拉高战术”一样，即手机商要在高度饱和的市场竞争中脱颖而出，就必须拉高自身的品牌，和消费者建立更具个性化的情感体验，才能符合行业的本质——势能的储存。即手机商首先应该不断地往上爬，把品牌拉高，然后再以高姿态进入低端市场！品牌拉得越高，以后进入其他低端市场的成功机会就越大。
但是这个爬升与俯冲的过程并不容易。而且对于华为来说，这又是一个重新定位的过程。以前，华为从未生产过零售价高于2000元的手机，其策略一直是走运营商定制路线。这种策略曾使出货量一路飙升，2011年的智能手机出货量较上一年增长了5倍。
而在某种程度上，这也是一把双刃剑。虽然绑定运营商可通过大规模集采，获得成本竞争力，但从长远看，定制机并不是华为的利润奶牛，低利润迟早会埋下隐患。比如，一家印度运营商曾提出将定制手机价格压低至50美元，而一家拉美运营商则要求华为以最为苛刻的DDP(Delivered　DutyPaid)形式交货，要付全程运输费用，还要买保险。而每部手机单价仅为75美元，这让华为苦不堪言。
余对此深恶痛绝。“如果朝这个方向一直做下去，不管现实成本与最终消费者客户体验，一味满足运营商客户降低采购成本的要求，盈利能力不急剧下滑就怪了。”余曾对下属说。根据市场调查公司Asymco的报告，2012年第一季度，苹果和三星赚取了智能手机行业99%的利润，其他智能手机厂商总共获得的利润仅为全行业的1%。
余渴望将主动权掌握在自己手中，他说，“我们的毛利率低得可怜。”根据华为2011年财报显示，华为终端毛利润率比上一年的37.5%下降了6.5%。那么，在这个竞争无比残酷的市场中，如何在血拼中突围，找到新的经营模式就成为了重要命题。
主题与细节
余承东找到的方法是制造明星产品，但这并不容易，范文迪坦言，“这是一条艰难又漫长的道路。”
在过去的一年里，范文迪开始了对华为的设计工作实施全面改造。除了在美国、日本和欧洲等地开设了工作室之外，华为还从瑞典、英国和芬兰等国招聘了设计师。这些来自全球各地的设计师从经典的建筑、雕塑、家居用品、汽车设计中去寻找最新的元素，然后运用到自己的设计中去。
范文迪鼓励大家走出去，去大街、地铁、咖啡馆观察形形色色的人，捕捉人们内心的需求。“设计师工作要义的第一条是反对闭门造车。”他眼中成功的设计标准如下：设计应该涉及策略；在全球范围内得到认可；有一个长期的目标；有独特的类别或是品牌；设计师不能只着眼于构造一部手机出来，还要从整体理念出发，围绕着一个主题完成工作。
同时，为了让华为手机与众不同，范文迪说，再微小的细节都至关重要。“能否让一位潜在的顾客停下来、仔细地看看你的手机，就在于它是否能让人眼前一亮——可能就是手机背面或转角处弧线的细微差别。”
余承东说，一个出色的产品特性就能吸引到相当大的用户群，因为市场永远是一个不断被细分的汪洋。“比如我们最近推出的Ascend　D1的设计在2011年3月便开始了。为此，整个设计小组实行封闭开发。首先是外观设计，然后将元器件堆叠在一起，修正各种偏差，进而制造模型样机。“但有一个难题是，如何将4.5英寸大屏配上最窄机身，在一个狭窄空间内必须包容关键零部件，如电池、电路板、芯片、天线、屏幕等，同时在不牺牲性能的前提下，要把这些东西很好地协同起来，让手机超窄，这个其实非常难。”
拥抱互联网
事实上，对于华为终端来说，从来所欠缺的都不是技术，而是与终端消费者沟通的经验。用余承东的话说，做产品不是最难的，最难的是做品牌，即使有好的产品，消费者也体会不到。为了学会使用消费者语言，如今余承东变成了一个微博控，他的新浪微博有79万多粉丝。余承东告诉我，拥抱互联网，这是每家公司必须要做出的改变。B2C公司的基因是要建立一个开放的体系，倾听用户的声音。而第一步就是走向公众，分享信息、思想、行动甚至是焦虑。
除了建立开放的品牌沟通体系之外，在渠道上，这家公司也正在互联网化。数据显示，华为在全球拥有2000多家渠道合作伙伴，包括200多家总经销商和增值经销商等一级渠道合作伙伴。与此同时，电子渠道的销量正在不断上升。据余透露，电子渠道方面的销量今年将占所有渠道销量的10%。3月18日，华为商城测试版正式上线，这标志着华为在渠道端发力的开始，他举例说，Ascend　D1的销售就充分运用了互联网化营销的手段，这是未来的新媒体下的营销趋势，采取了贴近网民的互动化营销，充分利用微博、论坛等社会化媒体，让用户间充分沟通，积累口碑。而渠道销售上，则充分利用华为自有网上商城、京东商城、天猫商城三家电商渠道。
但他同时强调，华为终端初期还是会按照多种渠道建立分销体系，不会一味依靠电子渠道进行销售。“2011年，华为终端发货量已达1.5亿部(含数据卡等智能终端，其中智能手机超过2000万部)，距离前几名的门槛已经不远，但我们的销售收入只有68亿美元，因此，未来还有很长的路要走。”余这样感慨道。