“另类”魅族：破釜沉舟的转型

　　“在某种意义上，黄章更像一个隐士，从不接受任何采访，通过J.Wong的ID在论坛中发言。他会拿着一款魅族的原型机在家里琢磨个把月，然后对产品细节提出修改意见。”白永祥这样描述，在他的记忆中，黄章最兴奋的时刻是在公司的某个角落中遇见研发中心同事，一起兴奋地讨论产品细节。

　　“隐士”黄章是追求细节的完美主义者。在家中，他更像一个疯狂的“音乐发烧友”。为了拥有更加完美的声音享受，他甚至不惜撬开家里的墙壁和地板，改进影响音响效果的电线路、重新挑选线材。一直以来，黄章试图让这种“发烧友的狂热”影响到每个员工，他下令在魅族大厦四楼专门开设一个HIFI音乐试听室，并要求每一位工程师和设计师都要像他那样去听音乐，用心体会，培养他们对产品细节的感悟。在这种狂热的精神下，魅族成为了一家不折不扣的产品导向型的公司。用白永祥的话来概括——“试图将产品做到极致。”

　　黄章相信，一群真正的玩家共同打造出的产品才是最好的产品。因此，“J.Wong”是论坛上最活跃的“手机超级发烧友”和“意见领袖”，与网友们彻夜讨论技术问题，而且常常争论不休。在网上，用户提出的疑难问题，他亲自解答；当他发现有的经销商不守规矩，则会忘掉自己的身份，表现得更像一个情绪激动的愤青。

　　破釜沉舟的转型

　　由于对音乐和数码产品的痴迷，2003年创业时，黄章选择以生产MP3播放器起家。第一个MP3产品叫做“MX”，而真正把魅族推向MP3制造巅峰的是在2006年上市的miniplayer，这款播放器采用了当时国内少有的触摸屏和外观无螺丝设计，因而成为当年国内卖得最火的MP3产品。不过就是在这一年，黄章开始意识到一点，音乐手机将会逐渐取代MP3，MP3的时代即将结束。

　　“当时我们的境遇就像一个人站在了山顶，却发现无路可走。”魅族的一位内部人士说。企业的巅峰期往往是潜在危机的十字路口，特别是技术更替日新月异的时代，不能及时进行技术转型的企业则意味著有被淘汰的可能。在业内，曾一度超越iPod的韩国厂商iRiver曾在MP3播放器市场呼风唤雨。最初，iRiver也考虑过转型做手机，但是由于转型的代价预估是约1.7亿美元，这让iRiver望而却步，但机会随之稍纵即逝，由于未能及时转型，iRiver近些年几乎销声匿迹。

　　事实证明，想得太多，常一事无成，不会放弃则意味着新的失去。与iRiver完全不同，2006年到2008年的3年间，魅族没有再推出任何新款MP3。黄章决定做手机，至于这其中的困难，他并未考虑太多。为了专注于新的行业和产品，他开始自断后路，将所有人员和资金转向手机研发，这个决定当时在公司内部不乏质疑，因为在2006年，魅族MP3的销售额达到10亿元，正值鼎盛时期。

　　2006年底，魅族开始研发做手机。Win　CE操作系统成为魅族当时在操作系统上的选择。白永祥回忆，“当时碰到的最大难题是触屏技术。研发团队整整摸索了一年。”而在手机外观设计上，黄章的“工匠情结”再次发挥了作用，比如他会用自己打造家具的刨子打磨出很多个模具，从中选择一个大小合适、手感最好的交给工程师，然后工程师会按照这个木质模型打造出一个钢质模具。魅族MX　机身背部的倒角就是这样诞生的，如果仔细观察，会发现这个倒角非常类似木质椅子手工打磨出的效果。

　　再比如，M9　和MX款手机的右上角都有一个“魅族”字样的小篆印章Logo，这是由黄章亲自操刀设计的，诸如这样的细节增加了魅族产品的艺术感。据说，因为临时添加了这个设计，M9的发售一度被延期。2009年，M8推出仅仅两个月，销量就已达到10万部，5个月后，销售额突破5亿元。而这一年，其他国产手机厂商几乎全线亏损。白永祥将魅族的崛起原因首先归结于将“产品做到极致”的初衷。“如果产品是为了自己而做，就会把它当作一个艺术品，会纠结和痴迷于每一个细节的改进。”这是魅族不一样的地方：传统产品制造的流程是设计师、工程师、技术人员都会参与到产品的设计，并且参照市场的反馈，进行平衡，最终的结果往往不是设计研发人员最初的设想，因为在某种程度上，创意要向商业妥协。但是，魅族的产品研发逻辑是：先让设计与研发人员设定一个理想目标，然后按照这个目标，大家去共同完成，中间不管经历什么样的困难，最初的设想一定要尽量完美地实现。这听上去似乎很理想化并且充满了冒险，但白永祥表示，这样做的结果是最后工程师们做了很多他们原本认为做不了的事。

　　魅族副总裁莫翠天举了一个例子，为了解决一个Micro-USB接口问题，魅族花了38万美元重新去定制模具，即使很少有人会真的在意这个小小的插口在外观上是否显得和谐；再比如MX有一个醒目的旋转设计是经历了无数次试验才完成的，设计的初衷只是自己觉得很好，就做了。“在某种程度上，不取悦市场，而去引导市场，这是我们的风格。”莫翠天说。

　　安静地做产品

　　尽管始终坚持特立独行，不过面对智能手机竞争对手咄咄逼人地吞食市场，魅族公司高层们也一度感到迷茫。他们询问黄章，“是否应该靠规模战快速占领市场”。“不用着急，一个企业走得远比走得快更重要。”黄章这样回答，“我们需要安静地做好产品。”

　　据知情人士透露，目前黄章100% 控股公司，而且魅族一直拒绝外来投资进入。此外，魅族从不打广告战、将所有零件运送到总部装配，没有代工厂。多年以来，黄章最热爱的事情，就是每天至少要花4个小时泡在论坛上。魅族研发部门的一位员工说，“用户发现的技术问题，他总是第一个知道，他更像魅族最大的产品经理。”

　　在研发原则之外，魅族的另类之处还在于其产品策略。从2009年切入手机业务到现在，其发布的主力机型只有4款。国家三包政策规定，手机产品应执行15天包换，M8将这个时间延长到了3个月。后来，第一批M8出现了系统不稳定的缺陷，论坛上的投诉似乎超出了黄章的耐心，他将三个月包换直接延长到一年包换。据称，这一举动让魅族损失了上千万元。在产品宣传上，魅族也不同于其他的手机厂商，例如待机时间，所有的厂商都标注最长时间，魅族标注的是最短时间。其他的参数，魅族也显得非常保守。

　　有趣的是，在魅族的专卖店，如果你向客服表示，你根本不会使用智能手机，也许接下来的场景是：客服奉劝你最好不要购买M8。事实上，这正是魅族的产品策略，带有明显的“发烧友”印记，早期粉丝往往是电子技术和互联网的狂热追随者，他们将能够在科技产品尚未正式发布之前就已经开始使用作为自己的生活乐趣。

　　在营销策略上，魅族几乎从不做广告，也不注重市场宣传。黄章号召员工在互联网上倾听用户的声音，他认为用户最在意的是用户体验，而不是购买渠道。在他的要求下，魅族公司的每个部门的每个员工，每天都要到互联网上去了解用户反馈的各种信息和心理变革。黄章下了一条死命令：在互联网上，“潜水”可以，但不能不关心用户反馈，论坛在线时间成为他考核下属表现的一个重要手段。

　　一直以来，魅族正是通过自己的论坛，培养出自己的忠实粉丝。人们在论坛上提出的任何技术问题都可以在第一时间得到解答，甚至一些建议可以在日后的产品升级换代中得到体现，这让粉丝们充满了成就和归属感，并且这些反馈和创意想法会经过那些“技术达人”的口碑进行再次传播。

　　走向开放的渠道体系

　　不过如今，在产品与营销体系之外，魅族正在发生改变。它从一个痴迷于产品的技术型公司逐步走向了更加开放的体系。2012年6月，魅族与京东达成了初步合作，到了9月，摆在莫翠天面前的来自京东出货量数据，让他感到很惊喜。11月，魅族与京东商城宣布双方金额高达8亿元人民币的年度采购协议，内容包括京东商城发售当时魅族即将发布的MX2手机，京东商城成为魅族手机供货量最大的电商渠道。这其中包括产品首发，或者某一个时间段之内，京东商城是魅族唯一的电商销售渠道等合作内容。与此同时，2012年底，魅族MX2的发布采用了线上与线下同步发售的O2O销售模式，从俄罗斯、香港到大陆地区同时发售，并且宣布与全球最大的代工厂富士康达成MX2的代工协议。据悉，截至1月7日，京东商城已完成1亿元MX2的采购。

　　莫翠天指出，在2012年前，魅族都是依靠400家专卖店销售。而日前，魅族开始与京东商城、中国联通等展开合作，这意味着魅族自身销售模式的转变，即从单一形式的品牌体验店走向更开放的市场。据他透露，魅族内部的渠道部门设有专卖店销售部、线上销售部、运营商合作部。目前，其销售模式采取的是三条腿走路。

　　他的判断是，2013年上半年魅族线上销售收入的增长比例在15%。莫翠天坦承，当初选择与亚马逊、易迅、天猫、京东这样的电商普遍展开合作还是选取一家进行重点的战略合作，这个问题他曾认真权衡过。“如果要做成一件事需要专注于跟一个人合作，做得成功的时候，整个市场会慢慢地靠向你。”他打了一个比喻，“这就像种花一样，你有十盆花，想吸引更多人来买，但你只有一袋肥料，你怎么分配？答案是你应该专注于种植一盆花而不是广泛撒网，因为只要一盆很绚烂就会吸引更多人，这正是我们想要的。”

　　2012年8月，魅族与中国联通洽谈合作，最终MX2成为中国联通的战略合作机型。在合作之前，魅族曾经请一家国际知名的市场研究公司对魅族的用户群进行地详细了调研，结果这份报告打动了对方。市场调研显示，魅族的用户群集中在高学历，对移动互联网非常依赖的白领人群，其中男性用户比例高。

　　“魅族的用户群会为运营商带来什么，这是他们最看重的。”莫翠天说，“现在运营商面临的就是如何提升大数据时代的挑战，因此抢占中高端用户是运营商与手机厂商的共同课题。”