“大满贯”王晓初

本文作者：高娟

45年的兢兢业业，一次次临危受命，一次次用转型破解危机，这已是这位行业变革者最完美的谢幕！

管理大师拉里·博西迪和拉姆·查兰在所著的《转型》一书中写到，需要进行转型的企业都有一个共同的特点：他们的产品不再拥有曾经的定价力量，而原因则在于变化。“变化无论是突如其来，还是循序渐进，都会淘汰曾经认为理所当然的一切”。

谈及转型，通信行业里的一个“灵魂人物”最有发言权和实战经验。

作为唯一的“大满贯”选手，在他的带领下，中国移动“从无到有”，筚路蓝缕之中，成功登陆资本市场并开启了“移动梦网”时代，奠定了这家全球最大电信运营商的坚实基础；掌舵中国电信之后，面对固网业务的“日薄西山”，喊出了“一去二化新三者”的新思考，在带领电信拿到移网牌照之后，在全业务运营的“组合拳”之下，让中国电信焕发了“第二春”；“临危受命”入主中国联通之后，雷厉果决的调整了摇摆不定的4G网络建设与市场营销策略，更是通过“混改”、“瘦身健体”和全方位的“共建共享”，力挽狂澜于既倒。

他，就是王晓初！

这位热爱桥牌，去过国家桥牌队；当过海军代理轮机长的电信业“老兵”，终于卸下了肩上的重担。8月27日下午，王晓初正式卸任中国联通董事长、党组书记职务，退休。

如何评价一个人？时间绝对是最好的注解。45年的兢兢业业，一次次临危受命，一次次用转型破解危机，这已是这位行业变革者最完美的谢幕！

顺天时：少帅移动露峥嵘

王晓初，1980年毕业于北京邮电大学，先后在几个地方电信局当过局长，以务实作风著称。1999年加入中国移动董事会，任中国移动（香港）公司总经理，也是中国最年轻运营商的最年轻领导者之一。

自王晓初加入中国移动以来，在国有大型企业里，中国移动第一个全面推行绩效，王晓初成功地与包括主管部门、集团、中层和基层员工在内的方方面面进行沟通，保障了改革的平稳进行。中国移动第一个在国有大型企业实行股票期权制，为同类型企业改制开了先例。

王晓初还是一位营销高手，甚至和内容服务商合作的“移动梦网”名称也来自他的灵感，他认为这样一个名称包含着“中国人走到任何地方都能享受到中国移动的通信服务”之意。包括日后叫响大江南北的中国移动的“我能”口号，也是出自王晓初的决策。

“移动梦网”当时有多火，用现在的网络语言就是“yyds（永远的神）”，该品牌上下游产业为中国贡献了几百亿GDP，同时也创造了十几个上市公司和几万个百万富翁。在业内人士来看，其形势评价为“如日中天”也不为过。

图片来源CCTV《对话》

2004年，王晓初往返于内地与香港之间，带领中国移动完成了整体上市，并让中国移动股票成为香港基金经理们的大热门。上市之前的压力，在2003年“非典”期间的央视《对话》栏目中有迹可循。王晓初表示：“我始终有一种危机感压迫着自己。每天晚上睡觉时，都会想明天会出现什么情况。”

作为管理者，不仅要有过人的谋略，更要有行业的大局观。王晓初之所以喜欢打桥牌，大概是喜欢桥牌当中蕴含的“竞合”关系。还是在《对话》栏目中，王晓初说，“我觉得任何一个行业里面敌人和朋友都是相对的。怎么避免（自身）弱势借助于别人（优势）提供更好的服务，希望我们（几家运营商）共同坐下来谈的目标……能够保护这个行业，就像人类生存的环境得到有效的保护，使行业长期的发展。”

借地利：焕发电信第二春

王晓初加盟之前的中国电信，看似很强，却面临着“帝国黄昏”。

彼时，中国电信像一个天然的“矛盾体”，这种冲突体现在产品价格定位，业务能力和内部组织方式上。为获得与移动运营商直接竞争的手段，中国电信开辟“小灵通”战线，反而加剧了移动通信对固定通信的替代。由于胶着于价格竞争，导致移动语音与固网语音的资费越来越接近，开始失去“定价权”。与此同时，内部原有生产组织方式所导致的创新抑制和低效率，与通信业新形势交织起来，更加恶化了其生存环境。

这时的中国电信亟需一场真正的变革来摆脱颓势。随着2004年11月电信运营商高管戏剧性的对调，王晓初成为了中国电信集团历史上第二任总经理。这位前任中移动董事长很快就做出了一个注定改变中国电信的决定——转型。

“转型不是抛弃，而是提升，是把我们固有的最有优势的事情跟我们最大的方向结合起来”。

到任不到一个月，王晓初就提出，中国电信要开发信息宝藏，从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型。

2005年下半年，中国电信战略转型的方向和目标逐步清晰：信息综合化和价值链化。而在具体业务上，中国电信形成了以固网增值、ICT、宽带三大业务群落为突破口，以“号码百事通”和“商务领航”为主要业务载体的转型思路，中国电信也正式步入产品创新时代。

这一系列战略调整，也让中国电信焕发“第二春”。2004年到2008年，中国电信主营业务收入复合增长率达到6%，利润总额复合增长率达到3.4%，非语音业务收入占比从22%上升到45%。在全球固网运营商中，中国电信一枝独秀，是唯一保持固网业务正增长。

2009年工信部发放3G牌照，王晓初早在牌照发放之前就提醒内部员工，牌照不是救命稻草而是发展机遇。面对获得“C网”的事实，中国电信一直通过补贴和召开行业大会等方式，不断反补和培育CDMA产业链，在3G的竞争中保持一线的竞争力。同时，王晓初强调，发展3G不能打价格战，重点要放在差异化应用方面。他认为移动业务将是中国电信转型的辅助力，并制定“新三步走”战略。为支撑这一目标，中国电信还提前建立8个互联网业务基地，并明确提出到2013年把用户的移动互联网体验打造好。

中国移动在TD-LTE的“抢跑”，给了中国电信很大压力，虽然早在2013年底就获得TD-LTE牌照，但电信显然更加心仪LTE FDD。在2014年的天翼手机交易会上，当王晓初说出，监管部门将在“两个小时后”发放FDD牌照之后，现场掌声雷动。“今年的春天来晚了，但不代表百花齐放会过去。”这句话更是成为行业经典。

持续不断的4G蓄力，正待大展拳脚之时。王晓初调任中国联通董事长、党组书记，含泪告别中国电信。离别之时，王晓初依然谦虚地说，由于能力和水平有限，有很多工作没有做好，没有做到位，表示深深歉意。

“王晓初来电信的11年是‘拉车爬坡’的11年。王晓初不仅出色的CEO，还是位低调务实、关爱员工的领导。”中国电信基层员工对于王晓初的离开更是不舍。“王晓初提出的很多战略目标还未能实现，我们被点燃的希望尚未成现实！”

求人和：力挽联通于既倒

虽有遗憾，但不能阻止前行的脚步。2015年，王晓初带着改革的“火把”来到中国联通。

当时，中国4G发牌已经满两年时间。三大运营商中，中国移动大干快上，两年建成百万4G基站；中国电信先抑后扬，获得FDD牌照后十分激进；相比之下中国联通的步伐显得迟疑，WCDMA弃之可惜，比拼4G又有心无力，迈入2015年，随着网络竞争力下降用户流失严重。

王晓初掌舵中国联通，市场策略开始出现大转弯。从山东调研时批评山东联通在3G和4G之间摇摆不定贻误战机，要求全面转向4G，上任不过百天时间，王晓初就扔出了“王炸”：联通发布沃4G+战略，要借势、借力，打造一张业内领先水平的4G精品网络。

同时，中国联通还加大网络资源共建共享力度，联合电信发布“六模全网通终端白皮书”，把运营商间全面的共享经济推向新的维度。在渠道上中国联通扬长避短，主打差异化，不和移动电信拼银弹。“通过业内率先建立的线下连锁零售服务体系和多样化的O2O营销模式，打造联通独特、差异化的服务优势。”

在终端策略上，中国联通聚焦全网通，通过450亿话费补贴和100亿渠道佣金拉动用户增长，以众筹方式打造联通4G终端独特的供产销模式。把年轻人市场当做新增的主要目标群体，这部分群体“对移动互联网需求依赖大，对号码依赖弱”有利于联通4G+后发制人。

这一系列大刀阔斧的改革之后，中国联通竞争力大增，回归“上升”轨道。2017年，中国联通启动“混改”并吸引了大量战略投资者，联通集团持股比例由62.7%下降至36.7%，引入的14家战略投资者合计持有股份35.2%。

联通“混改”也是新一轮国企改革以来，力度最大的一次。30%以上的股权出让，多家互联网企业的大规模加入，复杂的投资方式，董事会的改组，公司治理结构的改变，这都说明了这是趟深水的典型，也是只许成功不容失败的经典案例。

“混改”当年，中国联通业绩就实现V型反弹，给业界交出一份靓丽的成绩单。财报显示，中国联通2017年营收2748.29亿元，同比增长0.23%；净利润18.28亿元，同比增长192.48%。此后，中国联通坚持混改向前行，持续“刀刃向内”推进变革。云南联通、广西联通也相继启动社会化改革工作。2018年，在改革带动下，云南联通收入同比增长10%，实现同比减亏2.5亿元。

当然，任何改革都不是一蹴而就的，混改也不会“一混就灵”。王晓初表示，国有资本与非国有资本的特性、诉求不同，不能停留在“混”的表象，要寻求最大公约数，形成完整的产业链条，把国有资本和民营资本统一聚合到解放和发展社会生产力上来，充分整合、叠加国有和民营企业的各自优势，混出最大化学反应，改出最大生机活力。

混改后，中国联通一直聚焦高质量发展，加快构筑创新产品平台、产品等核心能力，打造区隔于传统业务的体制机制，与混改合作伙伴积极拓展业务和资本层面的合作，推动创新业务发展实现新突破。

2021年上半年，中国联通产业互联网业务收入同比增长23.6%，达到280.3亿元，占整体服务收入比例同比提升2.5个百分点至18.9%。联通云收入同比提升54.1%，达到76.9亿元。受创新业务良好增长拉动，公司固网服务收入达到人民币653亿元，同比增长7.9%。

因改革驱动，中国联通在技术创新上也做出了最有价值的产业贡献。中国联通与中国电信共同打造全球首张5G共建共享网，通过5G共建共享，客户可以享受到覆盖翻倍、速率翻倍、带宽翻倍的5G网络服务。在人才方面，中国联通实现了真瘦身健体、真市场化用人。通过不断强化激励与绩效挂钩，加大引入创新人才力度，联通的僱员薪酬及福利开支不断上升。

正如王晓初所言，“中国联通因改革创新而生，也必将以改革创新而强。”作为电信业混改的标兵，中国联通历经多年的混改成效为整个电信行业起到了桥头堡的示范作用。