居安思危 华为是否会盛极而衰？

死亡是一个永恒的话题，对企业来说亦如此。每一家企业都想永续经营，然而，在快速的时代变革与汹涌的商业洪流中，那些貌似“战无不胜”的企业，包括诺基亚、HTC、索尼、摩托罗拉、黑莓等多家科技行业巨头，几乎是在顷刻间从辉煌走向没落。

作为中国最受尊重的公司之一，华为同时在运营商市场、企业市场和个人市场发展业务，在网络设备、智能终端和解决方案各方面开展软硬结合运营，并在这几个方面都跻身世界领先行列。

当舆论将称赞的目光投向“世界第二”、“世界第一”的华为时，创始人任正非却一直低调而谨慎，时刻带着危机感，他曾说：“有人问我，我们到底到什么时候才能松口气？我说只有到棺材钉上时才能松口气。”

居安思危，正处于世界之巅的华为能否继续“长袖善舞”？在未来的商业变革中，华为会不会盛极而衰，重蹈前辈覆辙？

盛世华为

当我们谈论华为的危机时，回顾华为多年来所走过的路，首先要思考，华为为什么能成功？

华为于1988年成立，24000元起家，七八个人，可以说是一无所有白手起家。

如今，在传统的通信设备领域，华为已经超越爱立信成为世界第一，领先优势还在增加。在个人智能终端领域，华为手机不仅在数量上紧追苹果和三星，在定位上也向高端靠拢，价位逐渐和三星拉齐，甚至直追苹果，令人欣慰的是这种价格定位获得了市场的认可和消费者的接受。在企业市场上，云服务、企业信息化的解决方案都进入了行业领先位置，成为了异军突起的行业领导者。

再来看看华为年度业绩，1999年破百亿，2008年破千亿，成为大象级企业，到2016年完成了千亿级增长，一副“高歌猛进”的姿势。很多人都在探讨华为成功的秘密，到底是什么牵引了华为的进步？

2008年，中国人民大学教授、华为高级管理顾问吴春波写过一篇文章《华为没有秘密，任正非没有密码》，其中详细罗列了华为之所以成功的原因。

第一，华为找到了中国企业的成长之路，包括商业模式、经营模式、运营流程、内在机制和管理体系，在中国建立起可复制、可延展、可持续、可衡量、可视的管理平台体系。

第二，华为成功探索出IT企业的企业价值观体系、战略管理体系、研发管理体系、市场营销体系、干部管理体系、人力资源管理体系、财务管控体系、供应链体系。

第三，华为走出了一条国际化的道路，让竞争对手由“忽视”华为到“平视”华为、到不得不“重视”华为。2016年，华为在日本韩国市场的增长超过100%，真正的全球化拓展，研发驱动的竞争力，值得只看中营销的中国企业学习。

第四，华为的人力资源管理体系走出了自己的一条路。华为的人力资源管理体系却做到了对知识员工进行高效和有效的管理。未来的竞争是管理的竞争，人力资源更是这样。

对华为来说，人力资源管理绝对是战略性的。怎么解决队伍新陈代谢的问题？比如华为研发的主管要转到市场体系、交付体系、服务体系去，从一个技术专家成长起来以后，进入到市场，如果在市场上能锻炼出来，那就是经营的将才。

而华为人力资源体系中的“分配机制”更是带来巨大“知识资本”的驱动力量。任先生认为“获取分享制”应成为公司价值分配的基本理念，敢于开展非物质表彰，导向冲锋，激发员工活力，公司就一定会持续发展。

第五，华为在中国企业文化建设上开启了先河。1996年，任正非请“人大六君子”起草《华为基本法》，1998年出台的《华为基本法》是中国企业在改革开放初期的第一部企业管理宪章。

华为的“狼性”文化深入人心，在华为人看来，企业作为功利组织，基于企业内部的效益和功利，必须赚钱，企业的核心价值观应该以事为本，也必须以事为本，而很多谈论“以人为本”的公司实际上是纵容管理上的懒惰。

第六，华为成功探索出有中国特色的与国际接轨的一套体系，并创造性地解决了国际先进企业管理模式如何在中国成功落地的课题，实现国外先进管理体系的中国化。

而头顶着“技术华为”的称号，华为在研发上的投入一直为人称道。2014年华为研发经费400亿，2015年华为研发经费预计500亿，它远远超过台湾的台积电、鸿海、联发科、联电、纬创的总和。2015年，华为甚至进入了世界各国非军工企业研发经费前10强。华为注重研发的最直接结果，是它已经拥有了3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。

所以，当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时，它却在过去10年间年年高速成长。