华为手机出货量首超苹果，余承东“吹过的牛”都兑现了吗？

深夜一男子手拿铁锹，一边诅咒，一边埋着什么。定睛一看，是一部露出Home键，被埋到半身腰的iPhone4。旁边的女友对男子行为表示赞赏，并拿出华为Mate20Pro把埋葬iPhone的全过程拍了下来。

这是华为今年在拉美市场推出的Mate20Pro广告片，片中男子是智利共和国的知名男演员。华为此举一面挖苦iPhone“老掉牙”，一面宣传华为Mate20Pro的夜拍功能。

而更深的层面是，2019年，华为与苹果将进入全面竞争阶段。

据日本媒体报道，华为智能手机（含荣耀）今年出货量超2亿台，首次超过苹果手机。而不愿放下身段的苹果手机，在凛冽寒冬迎来史上最大优惠。一款购置于2015年的iPhone6s（64G内存），现在可以抵扣734元。而去年这个时候，同款机型购置苹果新机只可以抵扣大约500元。一年时间，没有贬值，反倒增长近50％。

12月26日早上，苹果手机又疑似服务器宕机，有多位网友反映突然无法打开苹果AppStore。

近年，与苹果新机遇冷不同，华为手机展现勃勃生机。华为手机发货量从2010年的300万台，2015年首次突破1亿，再到今年超过2亿台，增长约66倍。累积为全球170多个国家的超过5亿消费者提供服务。

华为消费者业务CEO余承东曾预言，2018年超过苹果手机，2019将非常接近三星，2020年有望拿个全球第一。2013年他也说过这话，大家给他取名“余大嘴”，意思是“你就吹吧”。

但今天来看，余承东吹过的牛都在一一实现。回头看，华为是到底如何与消费者打成一片的？让它在没有固定赛道、复杂多变的智能手机丛林披荆斩棘。

转型

在任正非缔造的通信帝国，华为6年前进入消费者领域，发力终端，尤其是智能手机市场。华为是从2003年开始进入手机终端制造业的，从低端手机、贴牌手机做起，发货量在300万部左右。

华为消费者业务是从余承东手上壮大起来的。余承东2003年加入华为，在华为早期开拓欧洲市场时立下过汗马功劳。彼时欧洲市场曾被阿尔卡特、爱立信、西门子、诺基亚四家通信设备巨头蚕食。当时荷兰最小的运营商Telfort购买了一张3G牌照建网，但机房里竟然没有空间容下第二台机柜。而全网设备提供商诺基亚又没有好的解决方案，濒临倒闭之际，华为为Telfort提供了分布式基站创新方案，至此掀开了进入欧洲市场的一个口子。而这套方案的提出者就是余承东。

2011年，余承东离任华为欧洲区总裁，掌管消费者业务。上任第一件事就是，砍掉华为80％的低端机，明确了消费者业务的主航道，形成了“D／Mate”、“P”、“G”、“Y”四大手机产品系列，向中高端市场布局。此后余承东曾多次参与一线调研，在华为神秘气质衬托下，余承东是最接近消费者的高管。2014年上半年，他决定：必须弯道超车，坚决向以“消费者为中心”全面转型。

Mate7是一款具有战略意义并影响未来走向的产品，定位商务人士。起初做了4万多个样本的消费者调查，根据用户对大屏、续航、安全的要求，针对性地开发了EMUI、大电池、指纹识别、高屏占比、金属机身等特性来满足用户需求。

结果就是大家所熟知的那样：一机难求，大获全胜。这不仅提升了华为品牌的口碑和产品议价能力，也给团队进入高端市场以信心。经此一役，他们找到了Mate系列的核心DNA：大屏、长续航、高性能、安全。之后的每一代，都是在核心DNA上的持续优化。

如果说Mate系列产品是华为进入高端机的门槛，那P系列产品让华为有了与苹果竞争的资本，从开头描述的广告片中就可见端倪。

今年华为P20Pro和P20表现优异，吸引了众多女性用户拥趸者，出货量分别是1500万和500万台。并且霸占了DxOMark评分榜的第一名（109分）和第二名（102分），此前谷歌Pixel 2（98分）、苹果iPhone X（97分）、三星发布的S9＋（99分）也曾霸占榜首。

从出货量上来看华为手机高于苹果，而从利润率上来看，华为手机与苹果还有很大差距。盈利能力也是任正非经常敲打余承东的地方。余承东自己也承认这一现实，“品牌力和生态尚有差距。”

真实

品牌这件事上，华为选择了一条最难的路，也没有任何成功先例可借鉴：从B to B转型B to C，从贴牌到孵化自有品牌，从低端品牌向高端品牌延伸。

“华为品牌由底端到高端逆向的发展路径，也的确违背了通常品牌发展的规律，更不用说，一个中国品牌想在全世界取得成功，特别是在消费领域。这会非常难。”华为消费者业务CMO张晓云曾接受《第一财经周刊》时说。

在本土市场，华为基本解决了认知问题。而在海外市场，用户更想知道“你是谁，你从哪里来”。华为刚出海，贴着“中国制造”的标签，而这个标签在当时并没有好的名声——“低质量”、“便宜货”的代表。甚至中国企业在全球技术产业界有更糟糕的名声——Copy to China。

“首先要建立信任，才会变得喜爱，最后是忠诚。”2015年3月，当张晓云从华为荣耀CMO的位置，调任成为华为终端CMO时，她承认自己曾经有压力，“我们希望能够撕开一个口子，撕开大家对中国的一个认知，但这个任务蛮沉重的。”

华为的破局之道是“把自己最真实的一面抛出去”，用心与消费者交互，做好每个细节。与此同时，有意识地不断向市场灌输和分享华为的创新成果，可以是技术研发，也可以是管理思路，甚至是生产流程上的革新突破。

很多大公司都在去4A化，华为在品牌管理上也没有合适外脑可借，完全通过自我摸索得出重要经验：真正去管理品牌，就是要让这个品牌变得更加系统，更加可追溯，更容易管理。

在开拓新市场时，只能通过提供超出预期的服务赢得用户的关注。按照欧洲居民消费习惯，商店周末打烊，售后服务一般是5＊8小时，最多5＊10个小时，华为则打出7＊12小时；用户VIP服务从普遍采用的18个月或2年，华为直接打出3年。

华为的品牌投入极其细致，一定要花最少的钱，达到最优的效果。每个广告牌都有360度无死角的巡查，“如果一个广告牌地处荒野，晚上灯光也不亮，被我们检查到了，就会告知广告商，要求赔偿。”电视广告投放，华为也有严格考核标准：什么频道，什么时间播放，播放多长时间。

华为营销和构建品牌的所有路径，只为努力提升品牌的用户净推荐值。

2015年年底，根据第三方机构IPSOS的调查显示，华为手机在中国市场的用户净推荐值首次赶超苹果，位列榜首。

现在每每华为手机广告片上映，总被网友调侃“是一个被智能手机耽误的影视公司”。在每次华为新机发布会舞台秀上，余承东也总是不遗余力，站在舞台中央像哆啦A梦一样，一会儿左口袋拿出一台手机，一会儿右口袋拿出一台手机。他一直坚守着“人要有基本的底线和人品”，因为如果若有一点不诚信，“（任正非）会直接把我干掉，而且是当天就干掉。”

长跑

在激烈的市场搏杀中，只有拥有足够的盈利能力，才能可持续性地向技术研发和品牌投入。

“智能手机的产品是1，品牌、服务、营销、渠道、供应链、生态等要素都是0。产品是核心要素，但如果这些0跟不上，就无法发挥好1的价值。”华为大中华终端业务部部长朱平曾表态。

在华为有一项硬性规定：每年销售额的10％都投入到研发。这一议题曾遭到专家组织和公司高管的反对，但任正非最后强硬地坚持写进《华为基本法》。按照任正非的性格，只有拥有自主知识产权才不会被对手扼住命运的喉咙，所以他绝对不能坐以待毙。

华为手机每年投入研发的费用高达10亿美金。智能手机没有固定赛道，所有电路级技术：软件、硬件、算法、芯片等研发统统需要钱。

华为P10对标iPone7，华为P20对标iPone8，当产品功能差距不大时，华为和苹果的竞争就变成了生态体系的竞争，安卓与iOS变成他们唯一的差距。但余承东底气十足，“苹果有的，华为也有，而且要做得更好，所以生态体系一定要做好。”现在华为正推动建立安卓绿色联盟，用来规范混乱的安卓生态体系，在支付、云服务、人工智能方面加大投入，增强与苹果的竞争力。

产品、品牌、服务、营销、生态，对现在的华为手机来说都不是最难的，余承东认为现在最难的是“思维习惯的改变，很难，因为人有惰性和惯性思维”。任正非定义华为是一家长跑型公司，他经常告诫余承东，“不要在胜利之后就把自己泡沫化”，“在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性。

华为之所以一直坚持不上市，一部分原因就是任正非担心上市会造富一大批公司员工，让员工越来越怠惰，从而失去奋斗者的本质色彩，失去生存的斗志。

可以说，2亿台出货量是华为手机的重要节点，但不算目标。余承东在朋友圈也表示，“没有2亿台目标一说，我们不特别追求销量，而是保持健康、可持续地成长。”三星手机也好，苹果手机也好，本质上都不是华为手机要狙击的目标，达成华为手机自身三年、五年、十年的战略规划才是它的目标。

作者 ｜ 栀子

编辑 ｜ 杜仲

来源 ｜ 起风财经