余承东请来外国“和尚”能否念好“华为经”？

作者：杨海峰

　　如今，去华为深圳总部溜达一圈，各种外国面孔随处可见，但对于华为而言，外籍人士担任高层主管还是十分有限。不过，余承东执掌的华为消费者BG却在打破这一规则，纷纷邀请外籍职业高管加盟，并委以重任。比如原诺基亚全球执行副总裁赵科林加盟华为消费者BG并已经以高级副总裁的身份亮相CES，受到业界的热议。

　　近期，另外一位外籍高管，曾担任诺基亚手机全球物料管理与运营的副总裁和索尼爱立信集团副总裁及全球运营总管的蓝通明加入华为，担任华为消费者业务集成交付部总裁，全面负责华为终端产品的集成交付业务，包括全球采购认证、集成计划、生产制造、订单管理、物流交付等业务，可以说，这个并不被媒体熟知的职位对于一家面向全球消费者提供手机等消费类电子产品的公司而言，重要度不言而喻。而诺基亚这家曾经在供应链管理做得最好的手机公司，使得蓝通明的加盟显得格外的重要。因为2014年，华为消费者BG仅智能手机出货量目标就预计达到8000万部，而加上其他电子产品，这家公司年销售各类消费类终端接近2亿部，如此之大的产品出货量对于其供应链管理等交付环节的压力可想而知，而诺基亚，这家曾经最大的手机制造商的集成交付流程管理对于华为而言无疑是最值得借鉴的。

　　当然，对于华为而言，本身就有一套流程化管理体现，尤其是当年IBM的流程化管理体系一直沿用至今，给华为的国际化战略起到了重要的作用。为此，华为建立了全面领先的供应商管理体系，从供应商的体系、流程和产品等方面对供应商进行筛选和认证，并对合格供应商的交付表现进行持续的监控和定期评价，遴选优秀供应商，保证华为采购产品和服务的质量和安全。此外，华为还从技术、质量、响应、交付、成本、环境、社会责任等方面对供应商绩效评估，并根据评估，选择综合能力最佳的供应商。

　　不可否认，在华为以B2B模式为主的时代，华为确实建立起了一套完整的供应链体系，并在促进华为业务的发展中发挥了重要作用。但随着其消费电子业务的崛起，华为原有的集成交付流程是否适应当前的竞争要求，是否需要重新梳理成为关键。比如在过去三年，华为终端战略调整之后，开始面向大众市场推出一些明星机型，这类机型在设计、配件和材料上都较之前提供给运营商市场的规模供货产品有较大的不同，因此在产品生产和上市过程中也多次出现问题。甚至让近期华为电商推出的荣耀3系列和去年畅销的P6机型等曾一度曝出供货严重不足的问题。这些都给华为提了个醒，更为国际化的集成交付流程管理十分必要。