联想的蜕变：全球联动

　　2011年8月的一天，在莫斯科举办的一次企业家活动上，联想集团有限公司董事会主席柳传志的情绪稍有不佳。带队的年轻女导游对他格外照顾，“看我是老头吗？”67岁的柳传志心有不甘。

　　后来，这位从没来过中国的彼得堡人告诉柳，她在莫斯科红场看到过联想的户外广告—别的中国企业全不知道，只知道有个Lenovo。

　　是的，正是红场。金色夕阳拖长了影子，克里姆林宫旁边长达四米的巨幅“Lenovo”广告和全世界最大的广场—红场相互映衬。柳传志想起这幅景象，一股自豪感油然而生。

　　现在，这个令所有联想人自豪的广告牌，已悄然变换样貌。蓝白搭配的Logo换成全新的红黑版，该版本由曾在苹果（Apple） 、惠普（HP）工作过的联想新任CMO 大卫·罗曼（David Roman）操刀设计，极具视觉冲击力。

　　而对联想人来说，崭新的视觉标识无异于将自豪感在国际舞台上首次彰显。自2004年制造全球PC业“蛇吞象”式经典收购案以来，这种自豪感一直深藏于心。近十年来，跨国收购的整合之路布满诅咒，中国企业的海外收购试验鲜有成功。更何况，联想在整合IBM PC业务的近七年间，平均不到两年便出现动荡，类型囊括业绩下滑、文化摩擦。

　　就在2009年初，本已退居幕后的联想创始人柳传志再次履新董事长，当年的“少将”杨元庆接替阿梅里奥（Bill Amelio）担任联想集团CEO—这次“收权”曾引发国际商界的普遍担心，甚至被视为中国企业国际化的倒退之举。而事实上，彼时的联想正经历整合痛苦的最深处，但也正是此番变动，造就了现在的联想。

　　“最大的风险，就是磨合。其实就是人和人怎么在一起相处，董事会和管理层怎么相处。由于文化和企业出身背景不同，对于一个东方企业其实是个很艰巨的事。”9月初，柳传志在联想控股总部说道，“但现在我们认为把这些事情做好了， ‘好’这个词也是不容易从嘴里出来的。”

　　根据2011年8月联想集团公布的财报显示，联想连续七个季度增长位居全球前五大PC厂商之首。但这一季财报与以往最不同之处在于，联想集团在美国和西欧等成熟市场的增长达到13%，营收达20.5亿美元—在联想人看来，在成熟市场的落地才是国际化真正成功的重要标志。

　　“过去两年里我们执行了一个‘保卫+进攻’双拳的战略，要保卫的是两个核心业务，一个是中国市场，一个是全球的企业客户—这个重点就是在成熟市场，所谓保卫就是我们要盈利。”9月初，杨元庆接受本刊专访时表示。上个财季，联想在北美市场约有5000万美金的利 润。

　　乘胜追击之举接踵而至。9月17日，联想宣布任命前宏基（Acer）电脑CEO兰奇为公司顾问，将专注于联想对德国电子产品零售商Medion的整合。此前两个月，联想完成了这笔海外收购，距其收购日本NEC公司PC业务，不足半年。整合IBM PC业务的经验已成为联想国际化道路上最重要的实战训练。

　　但是，联想来不及细细品味这份来之不易的成功。当Lenovo位列全球PC市场主流角色之际，这个产业却发生了二十年来的革命式裂变。苹果引领着IT业朝向移动互联网的整体转型，而老牌PC业巨头惠普却步履错乱。“惠普之道确实感染了中国第一代创业的企业家，”柳传志不无感慨地说，“惠普今天如此之慌乱，真让人遗 憾。”

　　哀叹的同时，更重要的仍是联想如何在后PC时代冲刺。