互联网手机进入易变现难 供应链能力成短板

　　编者按/随着诺基亚、摩托罗拉等巨擘的轰然倒下，“智能机替换潮”正引发著各路人马纷纷杀入手机市场。一个显著的热点就是越来越多的互联网从业者“盯上了”手机制造行业，这些新兴的手机大多也都是通过互联网渠道销售，互联网手机开始大行其道。

　　这些手机制造新势力创业者认为，通过互联网的方式研发、运营手机是未来的趋势。通过互联网的平台进行内容运营，通过电商渠道进行销售，这种方式将改变传统的手机生态链条。然而，包括华为、中兴、联想等传统手机巨头也在开始发力互联网渠道，因此对于势单力薄的创业者而言，要想在这个领域有所作为，如何让手机这个“旧瓶”装上“互联网”的新酒，最终如何赚钱，才是互联网手机创业者们面临的最关键的问题。

　　小米宣布新一轮融资2.16亿美元，估值40亿美元；大可乐手机初获天使投资，规模即达两亿元人民币。在资本的沉寂期，互联网手机俨然成了资本的宠儿。

　　擅长营销、精通电商、更懂用户成为互联网人进入手机行业的天然优势，但互联网人本身在供应链上缺乏积淀。另外在低价格竞争中，手机不赚钱靠软件盈利的美丽愿望也在短期内难以实现。因此，互联网手机的市场持久力，以及变现能力将越来越成为互联网手机创业者面临的一大考验。

　　大变革背景下进入者众多

　　硬件、供应链、人才万事俱备，移动互联网时代的背景之下随之而来的就是大范围的换机潮。于是，新品牌的机会也就出现了。

　　苹果的成功让人们看到了“手机+互联网”的爆发力，而安卓开放也给了创业者分一杯羹的机会。随着智能手机配件日趋标准化，硬件厂商的标准化+Android系统的支持+富士康等代工厂的加入，打造手机品牌的门槛似乎变得越来越低。

　　老牌手机品牌诺基亚、摩托罗拉的逐渐衰落，也带来了充足的人才。博沃手机CEO任健表示，大公司的倒下，手机产业链上各种各样成熟的人才得以进入新兴的手机公司。

　　硬件、供应链、人才万事俱备，移动互联网时代的背景之下随之而来的就是大范围的换机潮。于是，新品牌的机会也就出现了。

　　手机中国联盟秘书长王艳辉告诉《中国经营报》记者，国内手机市场正处于迅速变革期的红海，配置、营销模式都在变革所以给了新人机会。从市场容量与更新速度来看，这是2亿~3亿部手机的市场。互联网渠道的销量在增长，传统渠道在降低。

　　实际上，互联网巨头们涉足手机，是为了利用手机开启移动互联网的大门。比如，阿里巴巴一直坚持的战略就是打造独立的手机操作系统——阿里云OS，意在通过这款智能操作系统，完成整个集团在移动互联网领域的布局和创新。而百度、盛大等更多则是为了抢占入口而做起了预装机，奇虎360号称的特供机，在业内人看来，只不过是传统生产商和互联网渠道的结合，还算不上互联网手机。

　　互联网大佬们涉及手机行业，最初让传统手机大佬很担忧。不过，中兴、华为已经觉醒，纷纷与线上渠道深度合作布局线上。移动互联网联盟秘书长李易表示，去年小米占了一个先机，之前传统生产者对互联网比较淡薄，他们看重跟运营商捆绑，但现在运营商对捆绑补贴已减少，他们就都聚焦在B2C市场。传统制造商一旦开始重视互联网手机，竞争态势就会很快发生变化。比如，华为在近日新推出的荣耀四核机，其1888元的价格，很明显就是来围堵小米2的。

　　供应链能力是短板

　　互联网人涉足手机研发、生产，实际上最具挑战性的还是上游供应链的整合能力。

　　“互联网手机现在呈现一个怪圈，优点无限被放大。大家拼的都是长板，而不是短板。这符合互联网的产品特点，其他短板能够通过不断升级完善，但手机归根到底是硬件产品，只拼低价或配置一定会影响用户体验的。”王艳辉表示。

　　分析目前这些互联网手机，以擦边球特供机形式出现的奇虎360拼的是低价，而新起来的大可乐手机则拼的是低价+大屏。

　　但互联网手机，实际上拼的是软件、硬件和移动互联网服务。木桶最终的容水量是由短板来决定，而拼长板的市场打法，并不是长久之计。

　　互联网人涉足手机研发、生产，实际上最具挑战性的还是上游供应链的整合能力。王艳辉表示，互联网公司擅长在短期内把一个品牌做好，从而节省了品牌推广的成本和营销成本。但是，线下供应链操控能力都需要提高。

　　据科通芯城执行副总裁朱继志介绍，一台手机能不能挣到钱取决于成本控制，成本又包含制造成本、经营成本，品牌营销成本，库存成本。制造成本控制考验了供应链管理能力，这正是新进公司的短板。要解决供货源的问题，比如屏幕如果用夏普，其成本则取决于，首先是夏普会不会供给你，其次是给你的价格够不够好，三是货紧缺的时候，给不给你货。这些供货厂商注重长期持续合作，而新来的量，一般都很小，很难得到重视。比如高通的产能就这么多，支持了一个，就无法支持另一个。因此，选择谁，机会成本是很大的。

　　朱继志认为，对新进来的公司来说，制造成本肯定是高的。供应链的管理，内部系统的协调，需要很长时间才能做好。在制造领域，降成本不是一天两天能做到的，降成本考验的是替换元器件的能力。比如是美国做的高价IC元器件，要换成中等价位中国台湾或韩国产的，这种替换成本对新进来的很难，因为成本控制体系的建立，需要很庞大的采购体系，至少需要3年时间才能建立。

　　王艳辉表示，现在电商抢手机品牌，手机公司抢线上品牌，传统和互联网两派正在相互融合。今年是快鱼吃慢鱼，比谁走的更快，谁能留下；明年将是大鱼吃小鱼，比谁做的规模量级更大；而后年则是优鱼吃劣鱼，比拼的是综合运营实力。

　　入口变现尚需时日

　　只有移动互联网的盈利模式成熟了，入口的盈利才有可能。而互联网模式的手机公司，最终将回归到制造业的本质。

　　当下的智能手机，成了移动互联网的第一入口，于是各个互联网大佬们都想第一时间抢占终端，在手机上绑定自己的软件，在移动互联网时代第一时间获得用户。

　　把自己的业务从PC移植到手机上来，是互联网手机的商业逻辑。自从去年8月小米手机亮相之后，阿里巴巴、百度、奇虎360等互联网企业都已经推出内置其产品和服务的智能手机，但眼下在中国这种付费环境下，商业模式基本都是在手机硬件上少赚钱或者不赚钱，而靠搭载的服务和流量来变现。

　　在乐蛙科技COO袁潜龙看来，没有海量用户，就谈不上变现。移动互联网的商业模式还不是太清晰，现在真正还是靠硬件赚钱。硬件先赚钱，随着价格不断往下走，当积累了海量用户后，才有可能通过移动互联网的方式来赚钱。

　　小米的模式也验证了这一点。近日，小米手机正式推出主题收费计划，即用户在下载更换小米手机主题的时候，需要支付一定的费用。但是，在不少“米粉”的强烈抵触下，小米官方微博很快做出回应：“收费是由于市场上优秀、高品质的主题太少了，为了吸引专业设计师加入，才引入了市场机制。”

　　事实上，小米的收费计划可能远不止于主题，目前小米正在搭建游戏开放平台，通过推荐和内置游戏，与开发者分成获得收入。小米科技联合创始人兼副总裁黎万强表示，安卓上的生态圈一直就没有苹果的那么完善，只有到了一定规模，再谈赚钱会比较好。

　　除了游戏，软件也很难在这个入口真正赚到钱。但是，当下很多手机厂商正在通过内置软件赚钱方式套现。比如盛大手机不仅预置了盛大自己的全线产品，还预置了腾讯的产品。袁潜龙表示，这只是一个过渡阶段的付费模式，一些软件只是暂时性的推，不可能长久推。因此，对于这种阶段性的模式，他并不看好。

　　“互联网企业推智能手机，是为了在移动互联网时代抢占一个流量入口。”这是一个普遍的说法。比如，奇虎360、阿里巴巴、百度等先后推出了不止一款智能手机，但至今还没有一个赢家。朱继志认为，只有移动互联网的盈利模式成熟了，入口的盈利才有可能。而互联网模式的手机公司，最终将回归到制造业的本质。他们只有通过规模制造和良好的供应链管理来控制成本，才能在激烈竞争的市场环境中立足并生存下去。

　　第三只眼　模仿的陷阱

　　小米40亿美元的估值，让业内很多人热血沸腾。一时间，巨头们蜂拥而至，都想通过手机快速杀入移动互联网。

　　除了互联网巨头，新晋创业者也雨后春笋般出现。大可乐手机、博F16、北斗智薄大K……这似乎又是一个电商式的繁华景象。

　　然而，小米的成功并不容易复制。“拼入口价值，不赚钱是美丽谎言。何时挣钱，以前做个旁观者很热闹，进来很煎熬，没有最低价只有更低价。”大可乐手机CEO丁秀洪在大可乐手机发布当天，就直言煎熬。

　　曾是网易副总编辑的丁秀洪认为，未来移动娱乐是一个很大的市场，推一个网民平等享受的移动视频产品会很有市场。于是，丁秀洪组建了一个功能完整的团队，成员来自网易、腾讯、摩托罗拉、汤姆森等企业，涵盖互联网、通信、市场、传统手机行业等。有了这样的团队，几家投资人很爽快地决定参与投资，一周之内就把首期款打了过来。

　　“这样的团队之所以能说服投资人，因为和小米的初创团队很像。”丁秀洪言语中不自觉地流露出模仿小米的意思。

　　大可乐手机在营销中的定位，同样学习了小米为发烧而生的定位，将大可乐手机用户群定义为喜欢随时随地上网的“微人类”。同时，也学习了小米利用微博等社会化媒体与网友互动，从而营造出一种热烈的氛围。然而，这种“微人类”的定位与小米的手机发烧友相比，明显缺乏精准性，999元定价的手机到底瞄准的是哪类人群，很难定义。

　　小米手机的核心理念之一在于渠道。雷军曾表示，纯互联网渠道可以节省30%~50%的成本，这是小米成功的关键因素，也是互联网手机的精髓。在这方面，大可乐手机也是自采取这种发售方式。比如通过开论坛，聚集大量粉丝，甚至官网的手机介绍信息，都和小米官网十分类似。

　　这样的复制，能否再造一个小米？在小米投资人童世豪看来，小米的崛起不仅仅是找对了人，看清了方向，至关重要的一点就是抓对了时机。那时，摩托罗拉，诺基亚刚刚倒下，无论是品牌空间还是产品空间都还足够，但是现在，拼低价、拼配置，国产品牌与海外品牌的竞争已经异常激烈。

　　依赖一个微人类概念和一个5英寸大屏，能否拿下自己的独特用户群，目前尚难以判断。北京博思咨询董事总经理龚斌认为，做终端经营，不论是产品规划抑或产品选型，还是做品牌或传播企划，基于细分市场做更精准的策略规划才是基本功。

　　科通芯城执行副总裁朱继志认为，市场对“第二”的反映没那么高。互联网手机给整个行业带来了新的东西，也给营销带来了很多启示，个性化要求高的手机瞄准的是多元化的市场，企业需要有自己的独特优势。

　　11月20日，原定对11月15日当天在大可乐官网及苏宁易购网站下单的可乐粉发货。但是，大可乐手机官方微博贴出：因不可抗因素延迟发货。

　　朱继志指出，互联网喜欢单点突破，但是对于产品公司就不一定能行。只要有一点问题，生产链就玩不转了。终端产品有许多综合要求，无法单点突破，因为线下生产有自己的节奏。互联网手机玩的是快，而把传统和互联网结合，需要考虑的不是快，而是要平衡快和慢的关系。

　　在手机中国联盟秘书长王艳辉看来，互联网手机对行业判断比较欠缺，到底这个手机做怎样的配置，生命周期是多久，下订单要提前多久，这些都是问题。如果判断错了，要么缺货，要么就会变成库存。互联网可以做到八成，就推出来，然后再不断升级，但是对于传统的制造型产品——手机来说，要做成八成就推出的话，显然牌子就砸了。

　　资本观点

　　互联网手机五年内定江山

　　科技发展带动了商业模式的变革，苹果的成功将软硬件的界限消融。在抢夺移动互联网入口中，一批互联网人带着互联网的思维与运营理念，跳入手机行业中。与此同时，资本也被带进这个原本与VC交集并不多的行业。在这样的背景下，《中国经营报》记者专访了启明创投合伙人童世豪，他全面解析了互联网手机领域的投资趋势与潜在风险。

　　《中国经营报》：互联网手机的进入者越来越多，除了互联网巨头，也不断有创业者涌入，从资本的角度看，这块市场的潜力如何？你觉得这个市场带给新进入者的机会大吗？

　　童世豪：之所以有这么多新进入者，从外界因素来看，硬件供应上已经具备了新进入者需要的供应条件。从人才储备上来看，摩托罗拉、诺基亚等品牌培养的人才，可以进入到这些新兴的企业。至于市场机会，去年小米做的时候，做的人不多，而现在到明年会有很多新进入者涌入，因此绝对会有一场恶战，最后也只能有3到5家做出来。而谁能做出来，还要看手机做出来的差别有多大，这个挑战是蛮大的。

　　《中国经营报》：投资手机制造这个领域，你所关注的焦点问题有哪些？

　　童世豪：在这个领域做一把就走，赚钱是没问题的。但要做品牌，还是挺辛苦的，而真正进入竞争，明年是第一年，3年看苗头，5年定江山。可以说，目前整个行业竞争还处于春秋战国时期，从去年下半年开始，才一年半时间，竞争已经越来越激烈了。创业者能否专心做这件事情，专注的态度是第一重要的。二是速度，无论是传统还是互联网，只有快才有机会；三是看如何推广。互联网有一定优势，但手机是铁人三项，第一项第二项没优势，第三项做得好也不行。对资本而言，这一块和电商会有类似的地方。资本市场一开始会尝试投几家，但最后还是主要的几家在竞争。因此不少企业会在前期拿到钱，但到最后，有些企业的钱肯定会不够用，从而难以继续融到资。

　　《中国经营报》：互联网手机实际上是在赌入口。以小米为例，你如何看到这类手机的变现能力？对于现在进入手机领域的创业者，你有何建议？

　　童世豪：小米的模式是从电商学到了很多教训的。比如在成本控制上，不会有暴利，但能够盈利，而在量产出去之后，在MIUI(小米科技旗下基于Android系统深度优化、定制、开发的第三方手机操作系统即Android ROM)上都是能赚钱的。

　　另外，手机赚钱需要有足够的量，没有量是不会赚钱的。互联网公司在软件上能赚钱，是有机会的，但前提还要看“铁人三项”是不是做得好。

　　对创业者来说，要关注能否持续赚钱，还是很难，因为做品牌需要的时间比较长。而从零开始，像小米一样的打法，希望也不大。当初对于手机取代PC的趋势，雷军很早就看清了这个趋势，因此雷军的时间点抓得好，非常准，团队的组合也很好，软硬件人才都有。此外，通过微博聚集了手机控活动参与者，一下子聚集了50万人，抓了一个族群，因此传播能力非常强。在这几个方面，有一点做不好，都做不出来。手机需要硬件、软件和市场三种合力，不同的人都需要组合好，因此磨合很重要。