华为天花板:企业基因/体能与耐力大拷

　　从4月23日披露2011年财报以来，这家中国最成功的科技公司如履薄冰：销售额323.96美元，仅增长9.1%(过去十年华为的年均增长率为20%－30%)；净利润18.5亿美元，大幅下降53%；现金流28.32亿美元，下降42.5%。

　　规模减速、利润下挫、现金流下降，这与2010年逆市高增长的优异表现形成落差，它让外界产生的联想就是，华为的发展也触及天花板了吗？

　　“回顾过去20年的历史，我们的产品在业内一直处于落后的状态，但是到现在，我们在很多领域已经没有追随的对象或领先者了。”4月25日，华为副董事长、公司轮值CEO徐直军既坦然又锋芒毕露地回应了海外分析师关于华为业绩骤然减速的追问。他称，公司的核心业务已经因为电信业普遍衰退以及供应商压价等因素而减速，“这一趋势还将继续延续下去”。

　　徐直军同时回应称，利润下降是华为核心业务从单一平台(运营商市场)向多平台(企业网与消费者业务)迁徙必须付出的成本，例如华为在2011年研发投入达到236.96亿元，为销售额的11%，比上年增长34%，为业界最高。徐透露，华为还要把今年的研发开支提高20%至45亿美元以支持企业网业务和终端业务的发展。他认为，这是一个“积极的目标”，以此来保障公司今年营收仍然能保持15%－20%的增长。

　　这是一个典型的“华为式”天花板问题：一个仍然保持着充沛体能和粮草的登山者，却已经到达了行业的珠峰，他未来的增长预期，只能建立在迁徙和转战第二、第三战场上。

　　如果回望过去，全球电信设备业早在十年前就已是个没有“钱途”的行业。

　　在这十年中，全球电信设备业规模始终维持在1300亿美金上下，几乎没增长。吊诡的是，在此间，全球信息产业无论用户规模，还是业务应用发展都发展迅猛：全球移动用户数从十年前的5亿增长到现在的50亿；互联网用户从2.5亿增长到了20亿，都增长了将近10倍！

　　也就是说，电信业在这十年间不断地产生新的用户，推动信息革命，制造各种新的应用需求，但实际并没有在设备商市场上产生新的价值。具体到华为、中兴两家公司而言，它们过去十年的增长，并非来自市场的增量，而是行业残酷的淘汰赛下的“此消彼长”。

　　但是，2010年之后，当淘汰赛最终只余下5家企业，当华为已经事实上等于问鼎珠峰(2011年华为销售额324亿美元，比爱立信的329亿美元略低，但其利润为18.5亿美元，略高于爱立信的18.3亿美元)的时候，后续的想像空间已相当有限。以2011年销售规模看，华为324亿美金、中兴139亿美金，已占到市场容量的约35%，再往上走很难。

　　事实上，进入2011年以来，尽管电信设备行业仍然不断传来裁员的声音，但由5家设备商共同把持的市场竞争格局已事实上进入相对平衡的状态：此前一直在亏损边缘挣扎的阿朗2011年营收增长了1.9%，实现了重组以来第一个净盈利，现金流和经营成本也在显著改善；压力最大的诺基亚西门子，2011年实现销售额140亿欧元，增长14%，运营利润达2.25亿欧元，似乎正在重回复兴之路。

　　另一方面，3G投资高峰退潮之后，电信业变成一个“守成”的市场。以中国市场为例，中移动早在2008年就停止年均业绩保持20%上下高增长的局面，其去年营业额增长为8.8%，净利润仅增长5.2%。随着经营和竞争压力上升，中移动相应的投资也在缩减。基本上可以认为，这个中国电信设备市场最大的“甲方”已经不像过去那么令人期待。

　　华为年报亦显示，2011年面向全球运营商的业务增长仅为3.0%，为历年最低，转型势在必行。

　　华为年报在其“轮值CEO致辞”中透露，仅去年一年，华为新增员工达到了3万人，为目前全体员工数(14万)的21%，主要为满足企业网和终端消费者业务的发展需求──在行业普遍裁员的情况下，人力的高速扩张只是转型代价的一个缩影。

　　业界用“做了是找死，不做是等死”来形容华为手机扩张的两难，这也是对华为从单一电信业务转向多元业务经营时的形象比喻。显而易见的是，华为企业网和消费者业务去年收入分别增长了57%和44.3%，它们是华为业绩持续做大的保障，但由此带来的利润压力也不言自明。

　　苹果？思科？IBM？──那些新的假想敌们

　　4月25日，面对来自世界各地的行业分析师，徐直军在被问及华为手机未来前景时，这位一向以直爽著称的湖南人当即回应，即便华为最后不能从智能手机上赚钱，仍然可以通过芯片组赚钱。“如果我们能够从芯片中赚到钱，这也很可观。”徐说。

　　一石激起千层浪，海外媒体旋即评论，这意味着华为还要进入移动终端芯片市场，并将成为高通、NVIDIA、德州仪器等公司的对手。

　　这是个敏感而危险的话题，而华为冲破电信“天花板”寻找下一片蓝海的努力，还将树敌无数，就如华为终端董事长余承东在微博中叫板苹果、三星总是引来围观与叫骂。实际上，无论是企业网，还是手机终端等消费者市场，已没有所谓的“蓝海”，华为在每一个市场都面临着世界上最强悍的对手和残酷的　杀。

　　首先来看全球企业网市场，这个市场全球大概有600亿－700亿美金规模，为电信设备的二分之一左右。同时，这是一个利润高度集中的市场，40%－50%都集中在北美，并且占据60%以上的利润。但是，北美是一个因为政治、文化等诸多因素，被华为、中兴最终证明为“拒绝中国企业”的市场，利润最高，但门槛也奇高。

　　如果排除北美市场、争夺余下的其它区域市场，那将意味着高成本、低产出的风险，因为与电信市场不同，企业网市场客户分散、需求千差万别，何况与北美的大企业相比，其它市场的企业含金量要远远低得多。

　　除此以外，把持这一市场的公司皆已拥有稳定的行业地位，路由器领域的思科、存储市场的戴尔、EMC、惠普、IBM，服务器市场的IBM、思科、惠普、戴尔。

　　2011年，它们的销售额分别为：思科 432亿美元、IBM1069亿美元、惠普1272亿美元、戴尔614亿美元。而华为的企业网仅91亿人民币，并且还处于亏损的投入期。

　　其次是手机等消费终端市场。智能机时代的到来让这个市场充满诱惑。过去两年，由于华为、中兴“千元智能机”的闯入，加速了LG、索爱、MOTO的衰退，但“千元机”显然是一个接近零利润甚至负利润的市场，加上今年HTC、三星、MOTO亦已开始反向进军“千元机”，低端竞争加剧的同时，华为想撼动体量达“千亿美元”规模的苹果、三星在高端的地位，必然是一着险棋。

　　但是，这着险棋不走，华为终端亦将无路可走。2011年，华为终端公司收入446亿元，除去数据卡、移动固话，手机的销售额约300亿元，以年报公布的6000万部销量计，平均每部售价仅600－700元──低端市场只能做量，但根本无利可赚。

　　企业基因、体能与耐力的大拷

　　余承东说，按华为一贯的作风，看准的事就要血本投入，否则宁可放弃。这就是华为内部一再强调的所谓“压强原则”──这足以解释华为在业务转型、扩张战略中的大胆和果断。

　　但是，华为是否有足够的体能力和耐力，来付出足够多的迁徙成本、试错的成本，挺过多元化后的耕种期，等到收成的一天？

　　也许华为真正的挑战，并非来自近期外界广泛争论的“接班人”和华为特色的“轮值CEO”制度，因为所谓“轮值CEO”制度来自华为从2004年开始执行的EMT(核心管理人团队)轮值主席(COO)制度的演变，过去7年已被验证为相对可行的管理制度创新。

　　华为真正的挑战或者来自于三方面：

　　一是金融去杠杆化后的资金链管理。华为2011年现金流28.32亿美元，虽然下降了43.5%，但在各大电信巨头当中，仍然为财务较为稳键的公司。只是2010年以来全球金融风暴的深化，华为可资利用的金融杠杆也在受到压制。正如华为财报“轮职CEO”的预言，华为正在面临“宏观环境的挑战，金融去杠杆化可能发生”。华为人士称，去年初开始，中国金融业的紧缩政策也影响到了华为，深圳工商行等数家商业银行面向华为、中兴的资金支持亦在收紧。

　　二是“全员持股”这项华为独创的激励制度的后续作用。华为截止去年底的员工人数为14万，其中持有公司“虚拟受限股”的人数达到6万多人，在企业保持相对高速增长时，这项制度的激励作用无比强大，但是一旦企业增速下降，其作用必然被削减。比如，华为2010年的分红高达2.98元/股(净资产收益率达到54%)，2011年则下降为1.46元/股(收益率为27%)，约下降了一半。华为员工说，在CPI高企、金融投资低收益或负收益的当前，该机制仍能有效地绑定员工，但它未来继续有效的前提必须是，公司能保持持续的增长，并且增长要大于由CPI、房价等综合社会成长上升的速度。

　　三是华为脱身于电信设备商的基因和出身面临的挑战。例如面向企业、终端消费者的品牌建设，渠道建设之路能否顺利推进？例如如何调和华为“艰苦奋斗”、讲求团队合作的东方式价值观与个体创新之间天然难以磨合的冲突？

　　所以，华为正在努力打破的是两张天花板：一是局限于电信领域的行业天花板，而另一张天花板，则是企业制度、文化和基因的天花板。