柳传志谈联想国际化：看中目标拐大弯

　    无论身处何方，柳传志从来都是焦点。

　　  一位来自企业的经理人，在柳传志悄然离场之时，一路追随、执著坚定，只是为了和偶像柳传志合影留念。自始至终，柳传志保持着亲和的微笑，不温不怒、温文尔雅。

　　  这是12月12日，北京，万达索菲特大饭店，中国经营报社与中国社会科学院工业经济研究所联合主办的2009(第七届)中国企业竞争力年会上发生的一幕。

　　  在这次年会上，联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志做主旨发言，他始终坚持并且反复申明一个主要观点——中国企业以品牌形象进行国际化是必要的。“应该承认，国家的经济实力对于那些已经国际化的中国企业来说至关重要，同时，中国制造以品牌产品、品牌企业的面目走向海外，汇集起来就是中国国家品牌形象的一部分。”

　　  这样的观点与声音，不仅是柳传志的私人感悟，更是联想国际化的深刻彻悟。

　　  “四快一慢” 拐大弯

　　  拐大弯，典型的柳氏思维。时至今日，柳传志导引联想安然拐过三个弯道：分拆交班、走向海外、产权改造。业界据此评论：“单凭这三件大事，柳传志在中国商界的领袖地位无人能及、无人可撼。”

　  　联想并购IBM之PC业务部门之前，《中国经营报》记者曾与柳传志探讨联想国际化问题。彼时，酷爱军事的柳引用军事术语“四快一慢”来表达自己对国际化战略战术的思考。所谓“四快一慢”，意指，向敌前进要快；抓住敌人后进行准备工作要快；突破后扩张战果要快；敌人溃退，追击要快；总攻发动时间要慢(但总攻开始后就要快)。

　　  台湾宏 一直是柳传志为联想设定的对标对象，早年间，宏 “决战”美国市场的惨败，在柳传志心中留下了很深的烙印。所以，在国际化这样一个大是大非问题上，柳传志一贯的观点是“四快一慢”，特别是发动总攻时间要慢的“一慢”，他在联想内部曾经多次提及。“走一步、想两步”是柳传志的行事风格，而这也成为联想安然拐大弯的重要保障。

　　  联想如何国际化？柳传志说，“美国市场是否首先发动总攻，是否急于进入？一定要把事情想清楚。”

　　  检索联想过往的成长历史，基本是通过内生性生长机理发展壮大，简略勾勒联想拐大弯之路径，基本可以认定为从实业到产业，从产业到品牌的跨越与跳跃。

　　  当杨元庆决意以跨界并购的方式实现联想国际化的光荣与梦想，所有人都为他捏了一把汗，包括柳传志在内。“要么上天堂，要么下地狱”，联想国际化的惊险与刺激由此可见一斑。[page]

　　  然而，无论从哪个角度来说，联想国际化都是一种必然与必须。按照张瑞敏的说法，“如果不国际化，风险可能更大”。1994年，联想PC在国内市场的占有率是3%，和“洋品牌”鏖战至2001年，联想PC在国内市场的占有率上升到了27.5%，在中国市场是当仁不让的冠军，同时也是亚洲冠军。“然而这又怎样？并不怎么样。我们的理想是联想品牌国际化。”回首往事，柳传志自语。

　　  酝酿并购IBM之PC业务部门之初，柳传志要求杨元庆们务必想清楚：为什么IBM的PC业务亏损？我们能否把它扭亏为盈？并购的主要风险有哪些？

　　  另外一个关键问题是，通过并购，联想能够得到什么？

　　  首先是一个国际化的品牌。“尽管，联想在国内的品牌知名度非常之高，但是一走出国门才痛感品牌的厉害。同样的产品、同样的性能，如果你没有一个国际知名的牌子，真的就是纹丝不动，要耗费很大的代价、倾注很多的努力。”柳传志坦陈。

　　  通过并购，买下IBM的ThinkPad这个笔记本电脑高端品牌，IBM方面允许的品牌使用年限是5年，及至第三年，联想开始“去IBM化”，在ThinkPad笔记本电脑上镶嵌Lenovo，并且顺势推出自创品牌Idea，以强化联想的高端商务品牌形象认知。经过5年来的实践，走出了这样一条品牌再造路径：Think带动Lenovo，Lenovo带动Idea。

　　  其次是技术。并购之后，联想集团在技术领域建立了一支涵括日本、美国研发中心的混合编队，中国的团队可以领导日本人、美国人，他们也可以融入中国的研发团队。柳传志承认，“混合编队对联想在研发领域的前瞻性研究起到突破性的作用。”

　　  最后，联想得到的是国际化的市场。截至2009年，联想IdeaPad已经覆盖了76个国家和地区，覆盖率95%。不过，令人一度非常郁闷的问题是，换上Lenovo商标的IBM笔记本电脑就是无法得到美国主流市场的认可与认同。

　　  很显然，联想国际化，需要更多的时间去证明自我。

　　  方向对了 不惧路远

　　  2009年，联想以及柳传志备受热议。

　　  越来越多的迹象表明，柳传志再度出任联想集团董事局主席，在相当程度上提振了联想的士气，扭转了颓丧的业绩。

　  　根据IDC的统计，全球范围内而言，电脑行业处于零增长、负增长状态，但在2009年第三季度，联想品牌电脑在俄罗斯、印度等新兴市场(不包括中国)的销量仍然取得了同比10.3%的增长。显见的事实是，联想品牌电脑在国际市场占有率的攀升，2009年第三季度已经达到了8.9%。

　　  在柳传志看来，目前是联想发展的转折点，“通过国际化的实践，我们对行业本身的认识，对企业基础管理的认识都有了极大的改变和提升。”

　  　事实上，国际化带给联想的，除品牌、技术与市场外，还有一点不可忽视，那就是文化融合带来的运营质变。国际化之后，联想先后导入了IBM 、DELL文化，文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程，其间，联想不可避免地经历了阵痛和煎熬，不过，令人欣慰的是，一种更加市场化、更加国际化的新型文化已经成为联想新的基因与内核。由此，我们对联想的国际化多了一点信心，少了一份担忧。

　  　应该看到，深具中国特色的商业环境的影响与荡涤，塑就了柳传志卓而不群的管理智慧与思想，引领联想平滑、安稳地拐过大弯，赢在转折点上。

　  　企业家群体面对的问题是：如何将“建立在逐利基础上的利润”进行到底。每一个成功的商人，其商业实践都贯穿着独特的宗旨原则，他们都有从绝望与希望，成功与失败中挣脱出来的胆识与魄力，最终在险峻的商业环境中达成了经济主张的理性实现。

　　  联想的发展，其实就是遵从、尊重市场规则，发现价值、维系价值、实现价值的过程。当下的联想，依靠“国际化、品牌化”这样一种持续有效的商业模式不断成长，提升运作的效率和质量，逐步接近心中的愿景和目标。

　　  联想国际化，方向对了，不怕路远。