“小米模式”对顺德家电业的挑战
来源:南方日报发布时间:2014-09-291070浏览
询问 AI“如果小米进军家电业，顺德家电企业抵挡得住么？”今年年初，在顺德举行的一次家电产业论坛上，主持人提出这一假设性问题，让现场嘉宾颇感棘手，无论是传统家电巨头还是家电电商新贵，均不敢“接招”，作出正面肯定的回答。
虽然在顺德，这还是一个假设性问题，但类似的真实案例却已活生生出现。时光回溯到十年前，苹果(100.75, 2.88, 2.94%)还是一家电脑公司，诺基亚(8.61, 0.05, 0.58%)则是手机通讯行业的“领头羊”。彼时，如果有人提问：“若苹果公司进军手机领域，会打败诺基亚么？”除了乔布斯，恐怕所有人都会认为这是一个痴人说梦式的问题。谁又能想到，仅用了十年不到的时间，苹果公司就彻底改写了全球手机产业的发展史，而诺基亚手机业务则落得被微软(46.41, 0.37, 0.80%)收购的结局。
前事不忘后事之师，虽然手机和家电分属不同行业，但今日顺德乃至佛山家电业正面临着与当年诺基亚极其相似的产业环境，如果不及时顺时而动，极有可能重蹈诺基亚的覆辙。
事实上，变革已在家电行业内发生，全球家电业曾经的霸主索尼(17.42, 0.15, 0.87%)不久前发布的2013财年业绩显示，其年度亏损达到12.46亿美元，预计2014财年亏损4.89亿美元，由于连年亏损，索尼今年2月宣布了一项规模为5000人的裁员计划，出售旗下的个人电脑业务，并将其电视部门分拆出去成立一家独立公司。
目前，“顺德家电”在国内外均赫赫有名，特别在日本家电产业持续走向衰落的背景下，依然保持向上的态势。但本质上，“顺德家电”的成功源自对日本同行的成功学习，并在本土市场实现“后来居上”。日本家电产业崛起于上世纪60年代，依靠电子信息技术尤其是半导体技术的产业化应用，以及“标准化大规模制造”的管理模式，日本企业逐步击败欧美公司，成为20世纪全球电子消费产品的引领者。随身听、录音机，这些由日本企业率先推出的颠覆性产品，就如同今天的智能手机一样，引领着那个时代的消费文化。
可是，互联网技术的繁荣，尤其是数字处理、存储和传输技术的飞速发展把人类带入了信息时代。1992年，时任美国总统克林顿提出了一项“信息高速公路”的计划，把冷战时期用于军事目的的DARPA网向全民开放，也就是现在的因特网，使美国社会从20世纪80年代发展起来的个人电脑由点成线、由线成面，形成了一场空前的IT革命洪流，由此引发了“新经济”的到来。
苹果、特斯拉(246.6, -0.35, -0.14%)取代随身听、录音机成为新一代消费文化的代表，乔布斯、穆斯科乃至雷军、马化腾们则取代松下(7.24, 0.00, 0.00%)幸之助、杰克·韦尔奇成为新的商业领袖，而硅谷则成为全球新经济的动力中心。这种转换的背后，既是基于不同技术基础上的产品形态的竞争，更是两个不同时代商业思想的竞争。
“顺德家电”从生产起家，学习日本家电的管理模式把制造环节的优势放大到极致，同时注重品牌建设，由此诞生了美的、格兰仕等家电巨头。而苹果、小米推行的则是基于互联网的“粉丝经济”模式，即借助互联网平台，打通了产品生产和需求之间直接联系的“任督二脉”，让用户诉求成为产品设计和生产环节主导，实现了以用户也就是以“人”为中心而非以“物”为中心的开源生产、开放经营。
诺基亚前任CEO约玛·奥利拉曾不无伤感地说，“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”在生产技术上，今天的顺德家电企业日臻成熟，从过去引进吸收走向自主创新，为世界上几乎所有的知名品牌“代工”，并且在生产优势的基础上，培育出美的、格兰仕、万和、万家乐等知名品牌。在可预见的未来，全球家电产业的核心关键技术不会发生颠覆性的改变。空调的核心功能依然是调节空气温度，电饭煲依然是加热煮饭。即使是时下最潮流的智能家电，也只是改变了家用电器的连接方式，其核心功能并未改变。
因此，正如诺基亚衰退之前从没预见自己的危机一样，不少家电企业老板乃至地方政府官员都对家电业发展持乐观态度。他们认为，家电虽属传统制造产业，但作为所有人生活都需要的“必需品”，市场会一直存在，只要坚持产品升级，就能继续在未来发展中继续保持竞争力。
笔者曾与多个家电企业老板探讨“小米模式会否颠覆家电产业”的话题，他们的观点惊人地一致：生产制造是一个专业性很强的领域，需要靠时间累积。因此小米绝对没法打败当下的顺德家电业。如一个小小的热水器，万和就拥有超过800项专利技术，缺乏时间累积的年轻的“小米”根本没法做到。
所以，有老板指出，“小米模式”离不开精工制造能力，后者恰是顺德制造的优势，即使“小米”进军家电业，顺企也可与其实现共存。这话的潜台词是顺德制造可以为“小米”代工。
这让笔者想起了苹果公司与富士康的关系，富士康制造能力不可谓不先进，但遗憾的是，它始终没法掌握产业链的话语权，始终处于全球价值链的低端环节。在历经30年累积之后，这种不能在供应链中掌握话语权的新型代工方式，绝对不是顺德家电业转型诉求，更应是顺德警惕的转型“思想陷阱”。
从历史上看，在市场营销从4P转向4C理论，即从以产品为中心转向注重消费者需求为导向之后，顺德家电企业一直在苦苦找寻接近“用户”的方式方法。但由于技术手段无法精准定位用户，企业只能采用生产多样化的产品来应对。一个典型表现是，无论哪种家电产品，市场上同时存在数百种甚至数千种不同型号，让消费者看得眼花缭乱。
近年来，以SKG、贝尔莱德等为代表的顺德电商崛起也是在努力缩短产品和用户的距离，传统家电巨头美的发布智慧家电战略，提出培育“一个M-Smart互动社区”，也是要实现向用户的转变。但这些变革远没有“小米”来得快。
知名管理学者陈春花多次在顺德演讲时引用了同一个例子来讲述变革的重要性。1951年爱因斯坦在普林斯顿大学教书，一次，他连续两年给同一个班的学生出同一套考题，让其助教大为不解。而爱因斯坦的回答十分经典，他说，答案变了。
实业是顺德的根基，坚持实体经济也是顺德发展的共识。但如何面对新经济模式挑战却是一个新课题。顺德家电不被超越的根本还在于自有商业思想的革新：实现从经营产品到经营用户，而非坚持原有的路径，否则，就很难避免“诺基亚式”让人唏嘘的结局。奥利拉没有明白，世界已经变了！
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