家电“智”化美的样本：3年智能家居占比超50%

“转型就像是在高速公路上开车，以前何老板带领我们跑的是80码，新形势下美的必须得提速到120码，因为公司要增值、盈利等，但当你一加速时会发现前面已经没有路了，所以你要边加速边寻找新的高速入口，就是这样。”8月4日，美的集团董事长方洪波接受21世纪经济报道独家专访时如是说。

当天，美的集团宣布与日本安川电机合资成立两家机器人公司，并将其作为美的积极开辟第二跑道的重要举措。方洪波给美的定下的目标是，未来美的要从传统家电企业逐渐往拥有互联网思维的智能硬件公司转型。

家电业“组织再造”潮

时间倒回2010年10月29日。当天，美的在广东顺德举行销售突破千亿暨总部大楼落成庆典，场面甚大。方洪波回忆说，那是在传统家电制造行业，一个家电企业能做到的、能获得的顶级辉煌。

然而，在过去，美的习惯使用“野蛮生长”模式来发展，各项业务的成长路径基本都是先做大规模，然后依靠对产业链的垂直整合来降低成本。但这样一来，很多产品与业务在毛利率、产品单价等方面与业界标杆企业存在较大差距。

刚从何享健手中接棒担任美的集团董事长的方洪波意识到，家电行业过分依赖规模的增长模式将受到挑战，需要寻找新的商业模式来适应新的市场环境，他提出“美的集团将放弃过去盲目追求规模的发展模式，在适度的规模基础上，谋求盈利最大化”。

2013年4月1日，美的电器（000527.SZ）发布“美的集团拟以换股吸收合并美的电器方式实现整体上市”公告，将上市公司的业务在原来的冰箱、空调、洗衣机等大家电基础上，注入毛利率较高的小家电、电机以及物流等业务，以增厚上市公司收益，让美的成为A股市场营收规模最大的家电上市公司。

不过，新的挑战接踵而至。随着移动互联时代的来临，如乐视、小米乃至于是BAT等互联网公司纷纷切入硬件制造领域，大有颠覆传统家电行业之势。

“与其由别人来颠覆我们，还不如我们自己先颠覆自己。”在方洪波看来，中国传统的线下渠道未来一定会被颠覆，现在家电行业所使用的一层一层压货模式在未来将逐渐失去生命了，所以美的要壮士断臂，对内部和外部都要进行改革。

方洪波透露，今年开始美的集团整个内部架构进行了“刮骨疗伤”式的大调整，力争用一到两年时间使美的集团高度扁平化和去中心化。据21世纪经济报道记者了解，这一系列的改革在美的内部被称为“789”，把以前“美的集团-二级集团-事业部”的层级关系打散并重新整合成为7大平台、8大职能和9大事业部。

“售后服务以前都是每个产品事业部自己做，现在全部由售后平台做，围绕产品和用户，整个集团在一个平面上。”方洪波举例说，美的家用空调事业部总裁吴文新现在的主要身份就是美的空调的“首席产品经理”，其他经理也都要紧紧围绕产品和用户展开工作，不再像以前那样天天跑市场。

事实上，海尔近年来也在内部进行了组织再造，但无论是其早一些年就开始推的“人单合一”还是去年提出的“创客”，在实际操作中都遇到不少阻力。确实，这是需要多么大的魄力和勇气，其中又牵动了多少人的利益，就连方洪波自己也说“如果再重新来一遍可能就没有这个决心了”。

这一系列变革让内部“鸡飞狗跳”，不过当大家都看到了转型和改革的成效后，员工感受到未来有希望，并开始认为这个方向是对的。

“钱都用在看不见的地方”

尽管如此，事实上，近两年美的内部人员流动频率确实加大了许多。有不少供应商都向记者反映过，每次到美的对接的都不再是同一个人。不过，对于方洪波来说，目前最担心的并不是美的变得太快或者失控的问题，反而是担心跟不上。

“时代太快，我们本身就落在后面，必须要拼命地追。”方洪波向21世纪经济报道记者坦言。

据了解，为了支持变革顺利完成，方洪波对层级和薪资进行再造。“现在从一般员工到董事长中间只有四个层级，也就是说他只要提升四次就到我这位置了。”方洪波强调，美的并没有因为减少员工而省了一分钱，反而在支付员工的薪资上面是增加的。此外，平台空间薪资激励这些都要全部到位。

以前，美的薪资主要是对标二线城市的薪酬标准，例如无锡、合肥、佛山等，但现在改了，直接对标北上广，让薪资有足够竞争力来吸引跨界人才。“现在本科毕业生过来第一个月就是5000多，然后是985的话是7500，前20位的叫一人一议，单独面谈，可能第一年就拿到10万。”

去年，为了进一步吸引优秀人才，美的在深圳南山注册了子公司。方洪波透露，目前该公司已经有300多人，以技术研发为主，核心业务方向是美的创投、智慧家居、IT电商研发等，还在进一步扩大规模，预计年底或明年年初达到500人规模。“先是薪资再造，然后到机制再造、文化再造。”方洪波总结道，美的这两三年的发展主题是“对内创业创新，对外合作合资并购”，“实际上，我们一直在做，但钱都是用在看不见的地方。”

方洪波预计，一到两年之后美的的“互联网+”改造就可以看到一个非常大的变化。“比如说用户，以前说了很多，但你并不真的了解用户，连东西卖给谁都不知道；第二个你不尊重用户，等产品坏了都修不好，人家都不愿意修了；第三，你跟用户没有关系，没有连接，然后你就没有交流，没有数据系统，不能经营，其他所有的用户需求更不用说。”

“所以这一块我们投入很大，比如说如何跟用户连接，做得不错很有成效。然后是移动化、数字化，以前美的基于PC端的数字化都没有完成，但现在我们已经做到手机端的数字化了，全部移动化、数字化并接通我们的大物流系统。”方洪波说。

据其透露，目前美的在广州已经开始推试点，进行大物流系统的改造。传统家电企业的物流一般是由代理商进给分销商，分销商给零售终端，这样层层压货。但美的现在尝试把物流全部给旗下的安得物流做，覆盖干线、支线、仓储，让美的产品一次发货就到零售终端，省去了代理商的物流。

“线下是直接到县上的零售店，线上的就是直接到终端用户家了。以前美的物流只做仓储和干线，现在加上支线了，所以大物流系统也做了很多改造，都是实实在在的变化。”方洪波表示，未来无论是公司内部决策管理，还是与外部经销的业务沟通都将在移动端完成，全面数字化、移动化。

从家电到服务机器人

去年底，美的集团发布公告确认与小米达成战略合作。根据公告，美的将以每股23.01元价格向小米定向增发5500万股，募资金额不超过12.66亿元。发行完成后，小米科技将持有美的集团1.29%的股份，并可提名一名核心高管为美的董事。

而随着与安川的合作，美的将正式开启“智慧家居+智能制造”的“双智”战略。根据美的提出的整体战略和行动规划，美的集团在智能家居领域将实施“1+1+1”战略（即“一个智慧管家系统+一个M-Smart互动社区+一个M-BOX管理中心”），依托物联网、云计算等技术，由传统家电制造商转变为智慧家居创造商。与此同时，依托多产品品类及完整产业链的领先优势，布局机器人产业。

“不管是万物互联，还是智慧社区、智慧城市、智慧家居都是叫法不一样而已，前提必须是智能硬件，任何硬件都要连起来。”在方洪波看来，白色家电未来也终会向智能硬件发展。

而智能硬件更多的未来是在智能的内容上。按照方洪波的理解，智能内容的核心是人工智能，“比如现在百度搜索上的很多翻译软件，它就是通过人和机器的深度学习，利用各种模型算法去慢慢积累，同样家电以前是冷冰冰的，现在可以通过人工智能，让机器深度学习，建立一个模型算法来进行反复学习，来让机器具备像人一样的行为，简单的行为和认知。”

所以，美的现在主要是围绕在这两方面——智能连接以及人工智能上去布局。据了解，美的与安川所合资的两家公司分别是“广东美的安川服务机器人有限公司”及“广东安川美的工业机器人有限公司”。其中，服务机器人公司由美的控股60.1%，而工业机器人公司则由安川控股51%。

数据显示，2014年国内工业机器人销售5.6万台，同比增长51%。按万名工人机器人密度测算，未来中国在工业机器人领域的总需求将达到126万-339万台，市场容量达数千亿元级规模。


“从硬件到人工智能，再往上发展，就是服务机器人，服务机器人分家用和商用，商用就是医院、保安等等，家用就是看护、陪护甚至康复。所以人工智能是介于传统硬件和机器人之间，然后再往上就是产业机器人。所以整个脉络是这样的。产业机器人现在已经用的比较广泛，但服务机器人还是有滞后性。”方洪波表示。