黄章，如何重振魅族？

　　四年前，这位在业内以“低调、个性、偏执、对产品极致追求”著称的魅族董事长，选择了淡出日常管理，把公司的日常经营交给了和他搭档多年的伙伴。

　　据称，黄章一度两三年没去过公司，也未公开露面，一年到头宅在家中研究产品设计，一个月出门一次，只为理发。这位极度专注于“产品”的企业领导者的行为，只能用所谓的“工匠精神”来解释。所谓“工匠精神”，用黄章的话来诠释就是：产品第一，其他都是第二。

　　不过，四年之后，“隐士”黄章却突然重回战场。2014年2月7日，他出人意料地现身珠海魅族大厦，宣布“回归”，并发表了自己最新的施政纲领。这一天，不少在魅族工作多年的员工，终于头一次见到了“传说中的J.Wong(黄章的网名)”。

　　而在互联网上，他也走出了魅族官方论坛，进入了更为广泛的“社交媒体”。在新浪发出的第一条引发极具挑战意味并引发广泛关注的微博，或许只是一个精心策划的“开始”。

　　过去四年间，黄章虽隐居幕后，但他依然是这个昔日“中国本土第一智能手机品牌”的毫无疑问的掌舵者。而魅族近几年自身发展遭遇的瓶颈，以及竞争对手的步步进逼，无疑是黄章重新走向前台的最直接动因。

　　毋庸讳言，2011年之后，作为国产智能手机的先驱，魅族的光芒，已逐渐被后来者小米所掩盖，后者在吸取借鉴魅族的成功经验后，依托移动互联网与资本运作，对传统手机产业进行“颠覆式创新”，创立出“订单式”电子商务模式，并在去年获得百亿美元的估值。作为先驱者的魅族，显然无法坐视对手蚕食自己的领地。而黄章复出之后提出的“变革方案”，在某种意义上亦有向对手“致敬”之意：拥抱互联网营销，并寻求与外部资本的合作。

　　魅族的变革，是否有些姗姗来迟？在黄章看来，“更好的产品理念与运营发展的大彻大悟，为时不晚。”不过，互联网营销和引入外部资本，并不是一个万能药方，摆在魅族面前的，还有很多亟待解决的问题。

　　从MP3到智能手机

　　魅族在创业初期是以MP3起家，随着乔布斯用iPod扳倒了当时的数码巨人——索尼Walkman，国产MP3品牌迎来了最为黄金的年华，在2003年到2006年期间呈现出爆发式增长，并在2004年达到巅峰。当年，116%的增长幅度，让MP3堪称最为火爆的数码产品，成为当时的IT行业新增长点。

　　魅族适逢这个黄金年代，这家在2003年创立的公司，伴随着整个行业的爆发式增长进入上升通道，在一个“芯片商把控上游产业核心、方案商提供芯片解决方案、品牌商进行生产销售”的成熟产业链中，黄章以产品为导向的自主研发、生产，让魅族成为国产MP3品牌中的佼佼者。2006年，魅族的销售额超过10亿元，无论是外观的生产工艺，还是声音质量，都达到了国产MP3的巅峰。

　　尽管魅族当时已经成为国产MP3的佼佼者，但作为处于产业链下游的品牌商，它始终在某种程度上受限于上游的芯片商和方案商。更令黄章感到担忧的是，一旦行业风向发生变化，作为品牌商的魅族，并没有足够的能力去抵抗寒冬。而在2003年到2006年的野蛮增长后，MP3市场已经开始显露疲态，根据iSuppli公司当时的报告，PMP/MP3播放器市场在2007年仅增长了10.6%，远低于2006年时的38.4%，并预计2007-2012年的复合年增长率只有4.3%。

　　对于当时的魅族来说，转型已经是迫在眉睫。据曾为魅族CEO、现为魅族高级副总裁兼总裁助理的白永祥回忆，当时，整个核心创业团队都在琢磨着公司如何转型，几经思索后将目标锁定在智能手机上。

　　魅族的选择，事实上仍是在跟随苹果的脚步。2007年6月，当乔布斯向全世界展示第一代iPhone之时，魅族的核心管理团队也看到了自己未来的希望。尽管，第一代iPhone并没有马上显示出改变世界的能力，但苹果从iPod到iPhone 的演进，已经为魅族提供了一个可复制的“从MP3过渡到智能手机”的成熟样本。魅族意识到，在“手机”这个长期由诺基亚、摩托罗拉等巨头把控的市场，后来者是可以寻求到突破口的。

　　“做智能手机，尤其是具备触控性能的智能手机，在当时，可是连诺基亚这样的企业都不敢轻易去尝试的。”白永祥表示，2007年，魅族是放弃销售额高达10亿元、为其带来巨大荣耀的MP3，转而投资智能手机业务，对于魅族来说，是一个极具战略意义。

　　虽然，后来MP3品牌陆续退市、智能手机迅速崛起的事实，已经印证了这一决策的正确性。但当时的魅族，想要在成熟业务之外，建立一个包括“完成系统深度定制、打造封闭系统以及制造触控手机”在内的、以苹果为范本的智能手机业务体系，并非易事。所幸，魅族之前在MP3业务上的成功，已经积累了相当的生产研发技术、销售渠道等方面的相关资源，这为其后来在智能手机领域的发力，奠定了良好的基础。

　　“对于智能手机所需要的触控技术，我们在做MP3的时候，就已经接触过一些，在技术层面并不存在不可逾越的障碍，我们要做的就是，找到合适的零配件。”白永祥如此向21世纪经济报道记者表示。

　　值得一提的是，作为本土智能手机市场的先驱，魅族当时所处的市场环境，还是相对宽松的。彼时，包括波导、科健、夏新等国产手机品牌，在经历2000年到2004年的高速增长后，均陷入低潮，因此，在整个转型生产手机的过程中，魅族面临的来自竞争对手的压力，相对较小。

　　PC时代的“粉丝经济”

　　2009年初，魅族第一款智能手机M8，一经上市就引起巨大轰动。在波导、科健、夏新等第一批国产手机厂商败退之后，魅族顺理成章地登上“国产第一智能手机”的王座。

　　魅族能够在当时获得“国产第一智能手机”的殊荣，除了MP3时代积累下来的生产研发技术、销售渠道等优势外，还有魅族当时独特的“论坛文化”。在某种意义上，你也可以称之为PC时代的“粉丝经济”。

　　早在魅族的MP3时代，黄章就已经开始采用“做社区”的方式“自娱自乐”——远离媒体，贴近终端。在外界看来，这一做法并非基于敏锐的商业嗅觉，而是黄章的“无心插柳”。在魅族官方论坛中，J.Wong，是一个“热衷于发烧音响和手机的宅男”，而他在用户中的魅力和号召力，正是由此而来。

　　比如，黄章会花几十万快递费给每个用户快递耳机海绵套，对于这样的小东西，快递成本比海绵套本身还要贵出几十倍。而这件为魅族用户津津乐道的事情，起因似乎是黄章在魅族论坛上的心血来潮。又比如，哪怕产品已经停产，黄章还是会在论坛上回答与产品有关的问题，魅族研发部也依然会推出停产机型的新软件版本，并且，魅族很早就实行了产品“换购”的制度，而这使得魅族的种子用户，牢牢的黏附在品牌的周围。

　　这在今天看来，也许并不新鲜。但当时，基于魅族的“论坛文化”，这使得魅族相比于同期的诺基亚、摩托罗拉以及“中华酷联”等传统豪强，更为看重用户的真实体验，并且，他们希望依据通过用户的直接反馈来改良产品。

　　就这样，不依靠传统的广告投放，魅族通过自己的论坛为基础，培养出自己的忠实拥趸，在论坛上提出的任何技术问题，都可以第一时间得到解答，甚至一些建议可以在日后的产品更新上得到体现，然后经过用户的口碑传颂，产品在无形间得到进一步的升华，从第一款MP3到第二款手机——M9，魅族没有开过一场正规的新品发布会，但依旧吸引了无数粉丝的追随。

　　值得注意的是，魅族在当时向用户提供的手机，已经不再是以打电话、发信息为主的功能机，而是以互联网平台为依托的智能机，因此，在手机硬件配置无法更换的情况下，可以通过系统、APP的升级来实现手机性能的提升，这就给予了黄章在论坛上更大的空间与用户互动。

　　在移动互联网还没有普及的年代，以PC为终端实现上网的社交方式，还是以论坛灌水、QQ聊天、社区互动为主，魅族独特的“论坛文化”正是基于PC时代的互联网特征，利用论坛社区来进行产品的营销。

　　黄章经常以“手机超级发烧友”的姿态，跟网友们在论坛上彻夜讨论技术问题，而且常常争论不休。尤其粉丝和网友提出的疑难问题，总能得到他的亲自解答；甚至，当他发现有经销商不守规矩时，他会忘掉自己业内知名公司董事长的身份，像愤青那样在论坛上勃然大怒甚至爆粗。

　　正是这些生动的嬉笑言骂，让魅族与粉丝实现了“无缝连接”， 而这些粉丝恰恰是魅族日后发展手机业务的重要基石，通过黄章与用户在论坛上的互动，魅族利用互联网这种最为快捷的方式在第一时间获取用户的反馈，这样一来，魅族就很好地借助了外力，把复杂的测试、售后反馈环节攻克掉，依靠着海量粉丝来帮助完善系统，FLYME实现版本持续更新迭代，修复BUG等。

　　2014年4月，黄章在复出之后的内部讲话中表示：市场推广不再是叫卖式，要结合产品来推广品牌理念，这种推广本质上是一种社交，是实际产品及价值观与社会大众的共鸣。这一论断，显然可以从魅族此前的“论坛式营销”中找到影子。

　　那么，为什么黄章又不得不承认，“大家都知道我们营销做得烂”呢？很简单，当移动互联网和社交媒体兴起时，这个PC时代的“互联网营销”高手，未能做出及时的适应性调整。而这，给后来者提供了机会。

　　错失的“先机”

　　移动互联网的浪潮，比黄章预期的，要来得快得多，凶猛很多。

　　当以论坛为基础的营销方式，已经不再适合移动互联网时代。而魅族又未能将PC时代积累下来的优势，未能转化为移动互联网时代的资源，其“国产第一智能手机品牌”的王座，逐渐受到后来者的挑战。其中，小米完成了对魅族的“师夷长技”。

　　小米在推出小米手机之前，早就在2010年接连推出了基于安卓的深度定制系统——MIUI以及米聊内测版。那些热衷于刷机的发烧友，在米聊的论坛上讨论如何刷机、MIUI系统存在的一些BUG等。在当时，摩托罗拉、三星等主流安卓手机上，全国的小米粉丝每天重复刷MIUI，然后上论坛吐槽或交流心得。

　　这与魅族以论坛为基础的营销方式极为类似，但与黄章以点对点的方式为用户解惑答疑不同的是，小米更乐意发动用户之间的社交力量——小米在米聊论坛建成了一个“荣誉开发组”，从几万人的论坛中抽一批活跃度相当高的用户，大概200-300人，他们会和小米内部同步拿到软件更新的版本。最后，这两三百人与小米内部的工程师一起同步测试，发现问题随时修改。

　　依靠在米聊、微博以及微信等社交媒体，小米充分挖掘了用户的社交价值，雷军或是小米每次在社交媒体上引发的话题，都可以引起用户的广泛关注。而魅族却一直坚持在固有的论坛圈子内活动，直到今年2月12日，黄章才设立了自己的微博账号，走出固有的论坛圈子，开始在社交媒体上与用户互动。但在移动互联网时代，单纯依靠以PC为终端的论坛互动，已经无法满足营销需要了。

　　并且，依托着移动互联网，小米对手机制造业的生产模式、管理模式、市场营销模式进行改造，开创出“订单式”电子商务模式：通过“按需定制”，小米手机用户通过网络下单，而在锁定市场需求后，小米再通过供应链采购零部件，交由代工厂生产，最大化地实现了零库存管理，使手机这一传统行业从“重资产模式”，转变为“轻资产模式”。

　　相比小米，魅族此前虽然也通过论坛互动，缩短了与用户之间的距离，第一时间获取用户的反馈，但它并没有对手机制造业进行“颠覆式创新”。在销售渠道上，它也依旧坚持“以线下实体专卖店为主导”的模式，这使得线下渠道的经营成本、库存压力等手机制造业遇到的传统问题，仍然纠缠着魅族。

　　当时坚持“自主生产”的魅族，并没有意识到，手机制造已经开始从“定制件”向“通用件”发展，以适应“规模生产与社会化大生产分工的需求”。直到2012年年底，魅族才宣布与富士康合作，将大多数的订单转移到了位于廊坊的富士康工厂。

　　作为后来者的小米，以“按需生产”的方式，对供应链进行的优化，大幅降低了其产品成本。2011年8月，小米手机第一代发布，售价仅为1999元。而当时，魅族手机的入门价格却高达2999元。

　　直到2012年12月，魅族发布MX II手机(16G版)，才打破了过去一直坚持2999元的入门价格，有意无意地缩小自己与此前发布的1999元小米2手机相比的价格劣势。但2013年7月底，小米手机却再度推出了价格低至799元的“红米”手机。

　　2014年2月10日，在黄章高调宣布回归之后，魅族宣布将MX3手机的价格，从2013年9月发布时的2499元，大幅下调至1999元，与同期发布的小米3一致。至此，魅族和小米之间的“价格遭遇战”，最终打响。

　　由于“通用件”的盛行，已经让手机外观工业设计上越来越趋近“同质化”，从外观工业设计上实现差异化竞争并不现实，“把手机LOGO挡住，很难有人能看出来是哪款手机，手机产业还是要通过系统内核以及商业模式上寻求突破点”。迅雷COO黄芃对本报记者表示，迅雷也于去年11月宣布推出“迅雷会员100+雷鸟”定制手机。

　　小米对魅族的进逼，固然有商业模式上的优势，但更为重要的是，其通过资本运作形成的强大的资本实力。

　　自2010年创立以来，雷军领军的小米，一直在通过一轮轮的融资不断扩充自己的实力，2010年底，小米完成了4100万美元的融资，估值达到了2.5亿美元；2011年底，小米完成了9000万美元的融资，估值10亿美元；2012年6月，小米再完成2.16亿美元的融资，估值已经达到了40亿美元；到了2013年8月，小米完成了最新一轮的融资，整体估值已经达到了100亿美元。

　　而截至目前，魅族，始终没有借助于资本运作，来帮助企业成长。

　　在雷军忙于打造全新商业模式、游说各方来为自己的事业添砖加瓦之时，魅族掌舵者黄章，却依旧坚持自己的“工匠精神”。据称，魅族第二款手机M9的“跳票”，就是因黄章临时更换屏幕造成，原本定在2010年10月发售的芯片直到2011年1月才正式上市，黄章对此解释称：“要让M9拥有和iPhone一样的屏幕像素。”

　　甚至，直至2012年11月，时任魅族CEO的白永祥，在接受本报记者专访时依然表示：“走得稳比走得快要好，魅族目前还不需要融资，资金足以支持企业发展。”

　　黄章的“大彻大悟”

　　在四年的“归隐”之后，严峻的竞争态势，最终让黄章“大彻大悟”了。

　　“没有什么不可以改变的，只要改变有魅力。我从来不为坚持而坚持，不为改变而改变。只要有一天我认为它是正确的，我必须改变。”黄章称，对魅族来说，最重要的是，保持“魅力”。

　　但今天，相比2007年，市场格局已经发生了巨大的变化。魅族既要面对“中华酷联”等老牌国产手机豪强的竞争，又要抵挡以小米为代表的新兴势力的进逼，更重要的是，在错失了移动互联网和资本运作的机遇之后，魅族必须补课。而这样的努力，在黄章高调“复出”之间已经开始。

　　2012年11月27日晚，空旷的演讲台、大屏幕、幻灯片、核心高层介绍产品，魅族以这种类乔布斯式的发布会，尝试走出封闭，时任CEO的白永祥，在台上无数次地调动粉丝们的情绪，在一片山呼海啸般的欢呼中结束发布会。

　　“魅族会变得越来越开放，会更加注重与媒体之间的沟通。”时任魅族VP的莫翠天，在发布会结束后对本报记者表示，面对移动互联网的冲击，魅族并没有无动于衷，正在积极谋求转型。

　　但仅仅是一个开放的姿态，并不能掩盖魅族目前的短板。小米手机，已经在2013年取得了1900万台的销量，而魅族尚不肯公开自己的销售数据。雷军利用移动互联网与资本运作，已经让小米成为中国近年来最为炙手可热的创业公司，而黄章率领的魅族，光芒正在逐渐暗淡。

　　若想重回巅峰，魅族必须要做出更多“实质性改变”，释放更多爆炸性的信号。或许正因为如此，2月7日，极少在公开场合露面的黄章，出现在了珠海的魅族大厦，并对外界宣布他的最新施政纲领。

　　一向宅在家里专心研究产品的黄章，最终决定从幕后走向台前。他表示，自己将开始尝试接触外界媒体，并担任魅族董事长兼CEO，原CEO白永祥转为高级副总裁兼总裁助理，将全面领导开发部的工作，同时协助刚刚复出的黄章运营公司全部的事务。

　　对于魅族错失融资良机，黄章直白地表达了“遗憾”。他称，如果魅族早引入资本运作，今天收购摩托罗拉的就是魅族而不是联想，自己过往的做法，并没有把公司的商业追求放在第一位，更多是从个人角度考虑，好在现在来补救还为时不晚。

　　“我们会适当地融资。”黄章明确表示，自己并不在乎投资人是谁，在初始融资中，魅族只会少部分地引入投资人，随着第二轮、第三轮甚至第四轮的融资，再进一步扩大融资规模。“首轮融资，最好还是要控制在10亿之内。”黄章用不太流利的普通话说道。

　　不过，黄章依旧坚持魅族的独立性，认为投资人的底线在于不干涉魅族的日常业务。“你只要很清晰地知道不需要投资人来插手运营，只要出价够高，我们就卖。”黄章直截了当地说。

　　至于“融资”的用途，黄章表示，首先是用于“推行员工股票期权制”。“为什么外面的世界那么精彩，我却融不进去，是因为我之前一直不是那么理解这个社会，不是那么认同这个社会。但是今天我觉得，作为社会的一员，我有责任多多少少改变这一切，营造更大的共赢，所以，我决定重新站出来。”黄章称，自己因为热爱产品更愿意享受单调的生活，而忽略了公司运营的具体情况和员工的感受，在智能手机竞争激烈的今天，继续依靠有限的利润来奖励分配，对于企业和员工都是输家。

　　“让市场部有更大的资源，可以加大市场推广的力度”，则是黄章决心融资的第二个目的。在最新的施政纲领中，他明确提及了对于社交媒体的重视。“我本来只想给大家发封全体邮件，但想到未来公司更多的场合可能需要我大大方方地站出来，虽然我现在还不太习惯站在公众的面前，但是我必须超越。”2月7日，黄章在对员工的开场演讲中说。几天后，他在新浪开通了微博。

　　事实上，“融资计划”本身，已经成为魅族“市场推广”的手段之一。黄章的复出，之所以引发高度关注，重要原因之一便是，在宣布“融资”的同时，黄章通过魅族论坛透露，自己已经收到不少投资意向，“甚至包括格力等巨头”。而正是格力董事长董明珠，2013年年底，在年度经济人物颁奖典礼上，与魅族主要竞争对手小米董事长雷军，定下了一个“10亿豪赌”之约。


　　魅族营销中心副总裁李楠表示，虽然“打破公司传统引入外界资本”一事已经确定，但至于引进的对象，目前有好几家单位有意向。对于是否包含格力电器，李楠并未明确回应。李楠表示，魅族引进的资本将除了战略资本外，还包括机构资金，主要标准是考虑与魅族的互补性，其中战略资金单位除了品牌价值大之外，还要求能补充公司线下销售渠道。业内人士称，“格力模式”在于敢于自建渠道，目前格力在全国各地落地了2万多家连锁店，恰恰符合李楠所说的“能补充公司线下销售渠道”；而对于格力而言，战略投资魅族，也在一定程度上能扩张自己的营销生态。

　　但移动互联网对于手机产业的改变，不光是在营销上对社交媒体的运用，更是对于全新商业模式的考量。诚然，魅族可以利用自主生产加外包的模式解决产能问题，利用社交媒体完成与用户的近距离接触，但在渠道方面，魅族目前主要仍采取“品牌加盟店”模式，与运营商的合作不如“中华酷联”，在二三线城市的线下实体店也不像OPPO等品牌这样“接地气”，在“互联网”营销中，又落后于小米。

　　对于黄章来说，他要做的，不光是具有引入资本的开放心态，更需要对于魅族的运作模式进行全方位的改造。这也意味，从“工匠”，到一个“兼顾研发、营销、商业模式设计和资本运作”的全能CEO之间，他还有很长的路要走。

　　“如果人生就是戏，我就是最真诚的演员。”黄章2月13日发出的第二条微博中说。(编辑 鲍辉春)