同质化竞争激烈医疗设备大鳄寻找“蓝海”

      出了匹兹堡市区，沿着76号国道向东南方向驶去，很快就看到了在路边的“Lifeline睡眠治疗中心”。

　　这是一个周末的上午，安迪专门从市区驱车30分钟来到这里“睡觉”。在整个宾夕法尼亚州Lifeline建有21家这样的睡眠中心，而在全美国相似的中心有3500家。

　　对于安迪这样患有睡眠障碍的人来说，Lifeline就是一个治疗中心。但实际上它身价不菲。2006年，飞利浦花费了6.9亿美元才将其收入囊中。

　　这是飞利浦试图将自己从同质化竞争中分离出来的一个例证。飞利浦的机会为什么会存在？医疗保健首席医疗官艾瑞克·塞尔芬（Eric Silfen）表示：“虽然没有精确测算，但在家庭医疗投入1美元，也许会在未来医院治疗中降低10美元的开销。”

同质化的三个圆心

　　事实上，同质化竞争相当明显——这是GE、西门子和飞利浦在医疗领域给人的深刻印象。

　　此前，医疗设备厂商往往关注前者，而忽略后者。利润不高，营销手段匮乏，技术门槛低，竞争对手众多，每一个原因都可能导致设备商不愿亲近B2C业务。不过，飞利浦进来了。

　　1998年～2009年，飞利浦医疗仅大型并购（超1亿美元）就进行了超过22起，总额近100亿美元。在收购频繁的2006年，飞利浦医疗几乎每月发动一起并购。

　　这些并购带来的结果是，2008年，飞利浦医疗的销售收入达到76.5亿美元，占整个集团的29%，却贡献了近一半利润。医疗业务开始显现赚钱效应，自2000年起，飞利浦为转型卖出半导体、部分家电业务、移动通信，现在这些“窟窿”终于被填上。

　　事实上，GE、西门子也在做着同样的并购，并购让三大设备商建立了“江湖地位”，也让他们同质化严重。

　　细心人会发现，在同一个展会上，三家公司都带来了256排CT等先进设备，都在向客户灌输妇女医疗“WoMEn Healthcare”的概念，都在开发针对发展中国家的低端产品，都拥有几乎是克隆出来的金融服务。

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　　这些展台只是Logo不同，他们的产品、服务甚至一些前瞻性的概念都大同小异。

寻找蓝海

　　针对上述状况，三大公司自2006年开始选择了不同的路径进行转型。

　　GE开始尝试生产更便宜的产品，在北京奥运会期间，GE着力宣传的是1.5万美元的便携超声设备；以及1000美元的心电图机，这些产品价格低至传统产品的十分之一，为GE在中国和印度打开了大门。而金融危机之下，GE把这些产品又卖回美国。

　　而西门子在欧美市场则继续围绕着高端产品做文章，维持形象；在中国市场，西门子采用了先独资再合资的战略，与GE的操作流程恰好相反，并把国内市场按照产品需求分作4个层次，通过本地化生产来压缩成本以匹配需求。

　　对于飞利浦来说，竞争对手所做的要么集中在产品战略层面，要么集中在营销战略层面，虽然这些事情飞利浦也在做，但它要赶上竞争对手，就必须在市场战略层面做文章，一片蓝海，一个新的商业模式。

　　飞利浦医疗集团CEO斯蒂夫·罗斯科夫斯基承担了这个责任，在他的头脑中，未来飞利浦业务发展有一些关键背景：人口老龄化日益严重，特别是在新兴市场；医疗费用的降低是未来的趋势，不论发达市场还是贫穷国家；互联网正在影响各个领域，包括医疗产业。

　　在上述背景下，基于人们整个生命周期中的医疗服务进行产品布局，就是飞利浦从2006年以来所做的事情。罗斯科夫斯基认为，未来医疗服务必须具备如下特点，终身为患者服务；单次费用不断降低，但频次应该升高；随时随地进行服务。

　　这无异于第二次转型，在第一次转型中，飞利浦卖掉了大量增长乏力的电子业务，从B2C业务中抽身出来，而现在飞利浦又一次在B2C领域展开布局。

　　亨克·范霍腾（Henk van Houten）是飞利浦研究院医疗保健业务负责人，当询问他能否畅想一下20年后，人类享受的医疗将是怎样的情形时，他表示：“治疗过程在未来可以更加便捷，比如在家里只要按一个按钮，就可以获得服务中心的帮助，比如慢性病的管理、服药管理，甚至通过一些智能设备，实现在家庭的早期诊断。”

　　假如审视从2006年以来的飞利浦并购对象，特别在欧美等发达市场，完全是围绕着范霍腾的梦想在一步步实施。