联想调整移动业务架构 品牌塑造成翻身关键

　　联想人事地震背后：谋求自救

　　联想移动中国区人事地震背后，是在谋求自救。“个人电脑、企业级业务以及智能手机”是联想集团三个增长引擎。目前，占据联想营收近2/3的个人电脑业务有放缓之势；而联想手机业务也没有亮点产品。2015年，联想连续3个季度业绩滑坡，6年来首次亏损。摩根士丹利预计，联想2016财年联想PC部门利润将下降10%，主要是PC和智能手机处在市场下滑状态。2014年，联想以29亿元美元收购摩托罗拉移动后，经历了剧烈人事震荡、重组、裁员。联想并购摩托罗拉后，由于巴西、拉美经济不景气，摩托罗拉出货量出现较大下滑，而联想和摩托罗拉的团队与品牌融合也不顺畅，联想重启手机业务这一增长引擎迫在眉睫。

　　实际上，2015年，是联想移动业务挑战与机遇并存的一年。在这一年里，联想移动业务集团总裁刘军离职、智能手机业绩停滞、摩托罗拉移动裁员，联想也梳理理顺了发展脉络，将轻装上阵。

　　在此之前，联想手机经历的三大蜕变。首先，是把MOTO和联想从组织到产品都彻底地整合，并清理库存，一年节减了8亿美元的费用支出；其次，加大产品开发力度。Moto系列和乐檬 X3机型市场反响良好；三是新团队明确未来战略方向，重视中国以外的新兴市场。

　　内忧外患：2015年联想手机成大输家

　　在去年国产手机市场中，联想可谓是最大输家，已落后小米、华为太多。联想走下坡路，既有智能手机市场大环境不好的外因，也有其自身品牌战略失误市场定位不清等内因。

　　首先，目前的全球智能手机市场已成厮杀惨烈的红海。根据市调机构TrendForce的最新报告：2015年全球智能手机出货量12.93亿部，年增长10.3%。中国手机企业成为2015年的最大亮点，其中华为以8.4%的市场份额取代了联想成为全球智能手机第三名，仅次于三星和苹果。联想以5.4%的市场份额屈居于排名第四的小米之后，成国产手机最大输家。十强中其他中国公司还包括TCL、OPPO、VIVO和中兴。摩根士丹利预测，2016年，全球智能手机预期增长率会降到10%以下，这将令致力于扩展海外市场的联想雪上加霜。

　　其次，联想手机产品相比较而言，无精品、手机缺乏清晰的定位。联想每款手机在市场上均没有明显的用户标签。目前，联想手机有4个品牌。其中，Lenov已经遭受了断崖式下跌，VIBE越来越低端，新品牌ZUK前途难料。被寄予厚望的摩托罗拉却因整合缓慢老化加速，还存在产品周期较长、不适合国内用户习惯等问题。联想手机以机海战术赢得市场，单却遭遇小米和华为猛烈进攻。大量的廉价定制机，透支了联想手机的品牌。产品布局混乱，形象低端成为消费者对联想手机的“标签化”印象。

　　最后，无法跟上互联网营销的节奏。联想手机业务一度以低成本走数量战术，凭借运营商渠道崛起。联想手机业务过去在运营商市场占有约80%比例。三大运营商每年几百亿终端补贴消失后和互联网营销渠道兴起，联想手机每况愈下。去年8月，宣称按互联网思维打造的联想ZUK手机，在没有任何事件营销前提下突然面世。今年，联想不得不宣布放弃ZUK品牌。与此同时，小米、华为等品牌借互联网营销快速发展。苹果花了10年时间，才将销售额做到20亿美元。小米通过粉丝群体和话题营销2年就达到20亿美元。华为自2013年开始全力推动电商平台建设，“荣耀”手机品牌也风光一时。

　　2016年联想重生有三大战略

　　从目前的情况来看，联想手机存在多方面短板，包括技术和产品打造能力弱、缺乏良好的运营模式、市场渠道和营销策略不顺。不过，联想已着手解决这些问题，提出接地气的移动业务重生三大战略：打造精品；重整供应链；再造销售与营销。


　　一是品牌战略，向少机型，卖大量，走精品方向去做。联想将放弃以前动辄每年几十款手机产品上线做法，只聚焦MOTO和乐檬两大品牌，往中高端发展。为打造更多精品爆款，杨元庆、陈旭东等高层倡导发起了“超级产品经理制”，以激发全体员工的创业激情。

　　二是供应链重新整合，降低成本，缩短产品周期。MOTO和联想手机销量接近，都还有近20%的毛利。但在费用上，联想只花掉了4亿美元，而MOTO却花掉了20亿美元左右。未来，联想将进行一系列缩减成本动作。为了能快速地对市场做出反应和降低成本，陈旭东要求供应链采购提前期要从MOTO现在的16周、联想的8周最终缩短到6周。

　　三是改变营销策略，主攻海外与线下市场。目前，联想在中国以外的主要新兴市场手机份额位居全球第二名。特别是在印度、中东、非洲、东欧等市场联想手机出货量均有大幅度增长。毕竟像联想这样在全球160多个国家都有渠道基础的厂商并不多。此外，为弥补线上渠道不足，联想采取的举措是将全国划分为100个网格，渠道直接下沉至乡村甚至夫妻店，复制期PC市场上的成功打法。