编者注：很显然，大多数公司创始人一开始都是产品经理。因为他开公司的目的就是为了要实现自己的创意。为此，他可以不知疲倦，亲力亲为，事无巨细，确保产品执行符合自己的愿景。如果创意够好并且执行得力，公司就会不断发展。然后就会发展到一管就死，不管就乱的境地—CEO插手产品太多会变成了武断的决策者，成为了产品瓶颈；一旦放任不管，产品又会失去焦点，迷失其当初的愿景。这就是CEO悖论。Ben Horowitz已经在《为什么创始人会失败：CEO悖论》中很好地阐述了这一点。现在，Inductus Associates 的Ed Zschau对缓和CEO悖论提出了自己的一些具体建议。
如何才能避免CEO悖论？Ben给出的建议是1）保持并推动产品愿景 2）维持质量标准 3）成为整合者 4）让大家思考自己没有的数据
而对于早期阶段的初创企业来说，产品CEO悖论回避了问题的实质：如果日常的产品运营事务没人可移交时，作为创始人的CEO该怎么办？
雇合适的人—姑且称之为“产品领导”也许是种困难的转变，因为CEO引进的人将取代CEO去执行日常的产品活动。这种转变对于CEO来说可能是伤感的。这一过程也是很微妙的—有种成败在此一举的感觉，必须巧妙地执行。
CEO的倾向也许是找一位初级（主管级）或资深的（VP级）产品人士，但大多数我合作过的、成功的产品CEO都会这样做：引进一位可很好实现CEO的产品愿景，且能让产品团队和公司（工程师、设计师、销售、主管及其他利益攸关方）参与到产品开发中的人。Josh Elman为CEO应该雇用的产品领导/主管给出了一个极好的定义（产品领导/主管就是帮助团队和公司将合适的产品交付给用户的人）。
为此，产品CEO要向自己提出以下问题：
—现有的产品团队具备哪些经验技能？为了做出伟大的产品又需要产品领导具备哪些东西？
强力的产品CEO会利用其直接的工作经验及他人的观点区评估自己当前团队的技能。也会去思考表现好的产品团队会是什么样的。他应该从愿景、执行、沟通、指标、流程管理及商业头脑等维度去考虑全明星团队的特征。为此，他会咨询同行的CEO，与业界的同事交流，并了解最佳实践。最后CEO会找出未来几年管理更大的产品团队、更长的产品线及更复杂的情况下所需的技能和经验。
在此，产品CEO就可以勾勒出产品领导包括特点、经验、技能及习惯在内的轮廓了。文档将包括预期产品领导需要履行的目标、责任、活动。他不应该在真空里写出这一规范。他应该获得输入并不断与关键的主管沟通来调整文档。一旦他有了这一蓝图，就可以去寻找合适的产品领导了。
—作为CEO，在产品领导到位后我应该在产品决策中扮演何种角色？
回答这个问题的一个很好的起点是回顾一下Ben的“必要参与”的建议。产品CEO仍将继续设定产品愿景，因为这是公司历程和保持企业文化的重要部分。CEO不能避开对产品愿景的定义，因此与引进的产品领导、产品团队及所有员工明确清晰地就自己的期望进行沟通非常重要。
产品CEO还应该成为制定合格的产品决策的倡导者，不一定要成为仲裁者或作出最后决策，但需确保决定经过充分讨论、测试和评估。CEO会提出尖锐的问题，挑战假设，并与团队考虑替代方案。随着公司的发展，沟通变得愈发的分散，CEO就可以成为跨团队的整合者，哪怕特定的产品决策是由产品领导和他的团队处理的。CEO可收集和处理不同职能团队、客户和合作伙伴以及业界（媒体、分析师等）可帮助产品团队做出决策的信息。
不过CEO的这些职责未必适用于每一个情况。但不管怎样，CEO都会对自己如何参与产品开发中有了清晰的图景。CEO和未来的产品领导应讨论细节并就CEO如何支持产品领导和团队达成一致。这些期望应该跟产品团队与所有员工进行明确的沟通。最后，员工会从CEO在产品决策的表现中学到东西。
—要想确保产品领导成功，我需要做什么？
首先CEO必须建立起对产品领导的绝对信任。实际上CEO应该早已在面试和招聘期间建立起了这种信任。缺乏信任就好比是生产了糟糕的产品，而事后批评和缺乏透明则会打击产品执行。这种信任需要几周的时间来巩固，但CEO需要在每一次互动、沟通及决策中强化这种信任。如果CEO和产品领导能就产品分歧展开健康的辩论，那么这种信任就可以酝酿。有了信任，好的产品决策和执行就会随之而来，哪怕是困难的情况下。
接下来，CEO需要与员工沟通清楚，产品由产品领导负责。CEO应该摆脱进行日常的产品决策。他需要引导找他提出产品问题的员工到合适的人那里。CEO需要让所有人明白是谁负责产品。
Reid Hoffman曾讲过，自己引入Jeff Weiner作为CEO的经过就好比是在LinkedIn进行了一次大脑移植。公司需要来一次关系的彻底重连。Reid采取了一种极端但必要的做法，频繁出差离开办公室，所以其他人与Jeff的新关系变成了一种“硬连接”。初创企业的CEO也许无法离开办公室，但他可以离开厨房好让新的产品领导做菜。
最后，CEO还应该成为产品领导的个人顾问和共鸣板。好的产品领导会投入到产品当中，会跟团队就产品执行建立标准和期望。产品领导还会搞好关系赢得信任。问问“你在想什么？”、“我怎么才能帮忙？”等，做得合适的话CEO既可提供建议又不会被视为干扰产品执行。
几乎所有的公司到了一定时候都面临着产品CEO悖论的问题，这时候就得引入产品领导了。要是执行得当的话，这种转变给产品执行带来的摩擦可以最小化，产品领导和产品团队就能够继续开发出出色的产品。
