2012，中兴的龙年劫？

2012，中国的龙年，应了“龙年不太平”的隐喻，今年的中国确实颇不太平。南海岛屿争端骤起，钓鱼岛摩擦严重升级，国际贸易争端不断，美国国会对中国公司华为和中兴威胁其国家安全的指控，引发对全球贸易保护主义抬头的忧虑。中国龙在自己的“本命年”似乎劫数重重。

    2012年也是中兴通讯的多事之秋。9月21日，中兴通讯转让中兴特种设备有限公司68%的股权，为母公司增加3.6亿到4.4亿的投资收益。10月15日，中兴通讯发布2012年前三季度业绩预告，亏损17.5亿元，公司管理层集体降薪。11月16日，中兴通讯发布公告，出售持有的下属子公司长飞投资股权，增加的4.5亿至8.5亿元投资收益用于补充营运资金支持主营业务发展。前所未有的业绩亏损，不断出售子公司的消息，大规模裁员的传闻，种种负面消息让这家一向给人以稳健、绩优印象的高科技公司变得扑朔迷离。2012这个特殊的年份，中兴和中国一样，经历着波折重重的龙年劫。

    通信行业的冬天

    大概十多年前，著名的华为公司感受到产业寒流，曾经呼喊过“华为的冬天”。而十多年之后的这个冬天，显然比当年更加寒冷。受全球经济复苏缓慢影响，全球范围内的电信运营商的投资增速放缓，受运营商直接影响，各家通信设备厂商均承受了巨大的收入增长和盈利压力。

    爱立信2012年前三季度的财报显示，其销售额同比下滑1.5%，利润同比增长9.9%，但利润增长主要得益于一季度出售索爱股份的收益，主营业务形势不容乐观。爱立信不断通过裁员和出售非核心业务降低成本提高利润，3月份北美裁员1400人，11月份瑞典本土裁员1550人，ST-爱立信裁员1700人。一季度出手索爱股份，8月份将光纤接入业务出售给美国厂商Calix。

    在阿朗公布的2012年前三季度财报中，其销售额同比下滑7.4%，净利润为-0.19亿欧元（包含出售交互软件子公司Genesys的股份收益6.49亿欧元）。预计阿朗2012全年收入将降低到合并以来的最低点140亿欧元，并且在未来3年，它还需要偿还20多亿欧元的债务。在“集中发展核心产品，机构重组，整合管理层，集中运营”的战略下，阿朗出售了Genesys，还考虑出售其海底电缆等业务以缓解公司债务压力。在全球范围内，阿朗裁员5500人，高级管理层也在机构重组中从13人减到了7人。

    诺西公布的2012年第三季度财报展示，销售收入同比增长3%，利润1.82亿欧元，合并以来季度首次转正。这两年它陆续出售Wimax业务、固网业务、宽带业务、专网固定无线宽带业务和光纤网络业务部门，将业务重心聚焦到移动宽带领域。同时，诺西从去年宣布裁员后，截至目前共裁员14300人。如此大规模的战略重组，终于使诺西有机会走出连续多年亏损的泥潭。

    华为在2011年还保持着收入快速增长和丰厚的利润，而在2012年也悄无声息地裁掉了约1万多员工，以保持核心业务的健康。据华为内部人士透露，任正非最近内部讲话的一条核心思想是“合理精简机构、合理精简流程、合理精简人员”，正是此番讲话拉开了华为隐性裁员的序幕。

    在行业整体寒冬的萧瑟之下，中兴的亏损固然有一定的外在因素影响，但更多的是自身多年经营问题积累的爆发。在其内部最近的一篇文章中，一位在公司工作18年的老员工细数公司各方面管理不够精细化的例子。比如，为了落实董事长“领导干部要深入基层、深入一线、深入用户”的要求，中兴内部出台了考核领导干部出差率的指标，要求总部各级部门领导每月出差要达到一定的天数以上。这种“拍脑袋”制定的出差率考核，又受到“一刀切”的僵硬执行，于是导致了许多不必要的差旅。曾经出现了上半年大家拼命出差，到下半年却因为没有了费用谁都不能出差的不可理喻现象。在去年内部实行差旅费用控制之前，中兴一年的差旅费最高可达19亿元，平均每天有800多人在全球上空飞来飞去。也正是这种不够精细化的管理，导致中兴在执行“大国大T”的战略中，在产品订单处理、合同签订、商务细化、合同执行等方面粗放化，最终付出了远远超过预期的代价，出现了今天的亏损。

    在传统习俗中，龙年常常被认为是一个充满劫数、充满变数的年份，因为它正好是中国龙的本命年。本命年又被叫做“槛儿年”，即意味着度过它就像迈过一道槛儿一样，只要成功迈过去，就会进入新的历程。从这个意义上，中兴也正在经历自己的“龙年劫”。多位内部老员工对记者表达了一种看法，公司出现亏损不可怕，怕的是公司不坦诚直面问题；如若能够借此机会深刻认识积累多年的问题，并下决心厉行改革，对中兴来说，反倒可能变成一个提升公司管理水平的机会。

 在全球，大公司普遍存在“大企业病”的问题，其中相当数量的企业经不住内外危机的“劫数”考验，黯然陨落，比如柯达公司等。但也有一些企业在遭遇重大危机和低谷时，能够审视度势，顺应时代潮流和市场需求的变化，做出了正确的战略调整，一举破“劫”获得重生，成为更加成功的企业，比如IBM、苹果和GE等公司。

    浴火重生才是凤凰

    有句话这样说：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分人是死在明天晚上，只有那些真正的英雄才能见到后天的太阳。”柯达就是倒下的公司之一。2012年，有着132年历史的胶片相机时代的市场领导者柯达，因为没有经受住数码相机时代的冲击而正式申请破产保护，其实，早在1975年柯达就发明了全球第一台数码相机，但由于保守、固执和对市场反应迟钝，它一直没有重视数码相机的研发生产和市场推广，直到2003年才幡然醒悟而仓促应战，但为时已晚，最终还是被市场淘汰。

    有柯达这样在黑夜倒下的巨人，也有像IBM、苹果和GE这样见到了阳光的英雄。

    最先研制出PC个人电脑的IBM，曾经错失把控操作系统等决定性软件的有利时机，而陷入与众多兼容机厂商争夺微薄利润的苦海。面对公司内部存在机构庞大、官僚主义、人浮于事、内耗严重等问题，内外交困之下IBM不得不开始转型。它一边裁掉冗余的部门和没有前途的项目，一边把分出去的一些服务公司整合回来，把IBM的硬件制造、软件开发和服务合成一体，打造一艘IT服务业的航空母舰。IBM不断地调整内部结构，将一些非核心、长期效益不好的部门卖掉，同时扩大核心的、利润高的生意，向更高价值的业务转移。最终这家原计算机硬件制造公司转变成为了以服务和软件为核心的服务性公司。IBM浴火重生的秘诀就是“转型”。

    谁能想到，21世纪头十年最为成功的苹果公司，也曾经是20世纪90年代最令人失望的公司之一。面对当年亏损的困局，苹果推出了有着很酷外形和优越图形功能的iMac，将自身重新定位为讲究性能和时尚的高端电脑制造商，与微软、戴尔、惠普进行差异化竞争，实现了重新盈利。接着苹果着力发掘新的成长点，从2001年开始，iPod、iPhone、iPad等一系列让全球消费者为之疯狂的产品，都是苹果在技术和艺术融合的巅峰进行的创新。正是创新精神的回归，让这家一度濒临破产的公司重回时代之巅。苹果凤凰涅槃的秘诀是“创新”。

    让今天无数管理者奉为圭臬的GE，也曾经犯过在管理上官僚、业务上保守，分配上平均主义的大企业病。在20世纪80年代初，由于摊子铺得过大，弱化了核心业务的竞争力，人均效率严重低下。在看似平稳的表象之下，多年积累的经营问题已是暗流汹涌。然而GE的伟大之处在于，它及时正视了问题，进而大刀阔斧进行改革。它出售了大量前景不好的商业部门，在5年时间里裁掉了11.8万雇员，改革了利益分配机制，将原先只有高管才有的股票期权，扩大到三分之一的员工持有。通过一系列的改革举措，逐渐聚焦到能在所在行业做到数一数二位置的核心业务上。GE能在随后20年保持高速增长的秘诀是“聚焦”。

    不断经历波峰和波谷，是企业发展的必然规律，只有经受了波谷的考验，才会成为更成熟的企业。当年IBM、苹果和GE等公司存在的问题，今天的中兴也都都或多或少地存在，比如机构庞大、业务平均、管理粗放、官僚作风、激励不够、执行力差等等。IBM、苹果和GE分别通过“转型、创新、聚焦”走出了困境，而今时今日的中兴能否走出困境？又靠什么走出困境？

    中兴的“破劫”之道

    2012年前三季度的巨额亏损，对于习惯于高速增长、习惯于持续盈利的中兴来说，也许未必是一件坏事，它为中兴敲响了警钟。中兴内部资深人士告诉记者，在以往盈利较好的时候，一切问题都被掩盖，公司内部弥漫着一种侥幸心理和过于乐观情绪，总认为中兴存在的问题，其他成功公司也都会有，这些问题不会影响公司发展，所以总是难以痛下决心根除问题。

    但是，巨额的亏损终于还是到来了，这无疑是给中兴从上到下迎头浇了一桶冷水，从头顶一直凉透到了脚跟。在11月份管理层的一封内部公开邮件中，高管们对公司现状和问题进行了深刻反省，随后而来的是中兴大规模的机构调整和人事变动，种种迹象表明，中兴内部正发生着深刻的变化，业务“聚焦”和运作“提效”可能是中兴自我救赎的关键词。

  在内部人士的透露中，“聚焦”的核心是一个加法和一个减法，加法即加大对优势市场、核心产品、重点客户的投入，聚焦主营业务，提高投入的产出比。减法即对利润和收入贡献有限的非主流的市场和产品进行坚决裁撤，同时对一些没有规模利润贡献，但并入上市公司报表产生一堆费用的子公司下定决心清理，哪怕损害某些利益既得者的利益。

    “提效”则包含提升组织和人员效率、提升资源配置效率等动作，还包括改变官僚作风，抑制内部腐败，打破内部壁垒，实现公平激励等诸多方面。如实行组织机构扁平化、简化业务流程、加强经营单位结算制、通过改革激励机制激发员工的主人翁精神和创新激情等等。

    中兴前三季度巨亏之后，其管理层做出了降薪一半直至扭亏为盈的决定。在中国的资本市场上，这样的决定是及其罕见的。也许中兴的管理层想通过此举向投资者表明自己愿意承担经营责任的决心，然而在某些冷静的投资者眼中，事情也许并没有那么糟。

    眼下就有一个看得见的机会，LTE的市场将在未来两年呈现爆发式的增长，中兴目前已经成功跻身TD-LTE第一阵营的行列，在前不久中国移动TD-LTE的招标中，中兴从规模上已经成为中国移动第一合作伙伴，可算是开了一个非常好的头。同时，这两年中兴在海外市场的大规模投入，将使它在4G时间窗面前，拥有比3G时代更好的布局和市场机会。根据Garter的数据，全球LTE设备的投资规模将由2011年的21亿美元大幅增加至2016年211亿美元。LTE的大力发展也将带动承载网络的持续规模投资，在这些重点领域中兴都有一定的竞争力。

    中兴在2011年开始的向智能终端和政企网市场的转型，预计在未来几年有可能取得丰硕的成果。目前，全球终端市场规模已经达到3000亿美元，未来几年终端整体还将保持8.1%的复合增长率，特别是智能终端将保持高速增长，复合增长率高达16%。中兴是率先实现向智能机快速转型的手机厂商之一，终端收入保持连续多年快速增长，目前占到公司总体收入的将近40%。2012年第三季度中兴智能手机出货位居全球第四，在北美等发达国家市场的出货量达到了其全球出货量的35%。今年中兴强调加强智能终端的档次和盈利能力，中兴在智能终端市场的毛利率也会有较大提升。

    政企网市场则将为中兴的发展提供更为广阔的市场空间。根据Garter的数据，到2015年，这块市场的总容量将会有26500亿美元，这将为中兴发展提供更加广阔的海洋。在过去的两年中，中兴在政企网市场的销售复合增长率超过50%，盈利亦是良好，经过不断探索之后，中兴有望在政企网市场得到很大的发展。

    最近，中国国家开发银行又对中兴提供了200亿美金的授信额度，这对于近两年在海外市场急速扩张而带来现金流紧张的中兴来说，无疑是雪中送炭，也表明对中国政府对有能力“走出去”的企业进行大力扶持的决心和信心。

    2012年，也许确是中兴的一个特殊年份，似乎“劫数”重重，曾经的资本市场的宠儿一夜之间坠落神坛，很多人发出了惋惜和不可理解的惊叹，然而经过冷静的分析，我们更愿意相信，这只是一个企业发展的过程中必经的波折，也许经历了波谷的考验，才可淬炼出重回波峰的力量。