LED照明渠道模式剖析和建议

1. 特点与优点：

　　※运营中心实力强大，区域市场运营能力突出

　　※网点质量高，单店产出大 ※产品线丰富，性价比高

　　※工程投标政策灵活

　　※工程领域影响力大

　　※消费者口碑明显

　　※资本实力充裕

　　2. 缺点

　　※公司可控性差，若某一客户做不好，给市场带来大面积的影响。

　　※以流通、分销业务为主，无法为高端客户提供更多增值服务，客户忠诚度不高。

　　※管理体系混乱，人治色彩较浓厚

　　※应收帐款较多，财务风险较大

　　※渠道稳定性差，特别是2011年新政出台后，对渠道的冲击较大

　　※工程领域渠道冲突严重

　　※高端设计师流失严重

　　3. 点评：

1） 雷士照明虽然与多数的运营中心不存在股权纽带（法律上是两个独立的经营实体、独立的经营法人），但雷士能够通过办事处（或业务人员）参与对驻地市场的管理、指导、与监控，或者施以经济处罚、撤销运营中心等方式，对其进行干预和控制。（加之雷士的品牌优势，以及运营中心运营雷士的时间较长，库存量大及下游客户资源受雷士掌控等因素）

　　2） 近两年，雷士更是在部分地区尝试走股份公司模式及股份分销模式，这一模式虽然在家电领域较为普遍，但是照明行业仍是第一次。可是说，雷式在渠道创新上又一次走在行业的前列。近几年，雷士掌门人吴长江通过稀释股份吸纳了不少资金，值得注意的是，通过不断的吸引外来资本，吴长江已经让自己由单一大股东逐渐变成小股东，从这个角度而言，吴长江在雷士股权结构上意味着被边缘化，意味着话语权微不足道。但是，事实真是如此吗？我们作为一个外来旁观者的凡夫俗子都能想到的东西，吴长江作为一介能人，他的思维能落后后于我们吗。我想当然不是，吴长江高明的地方，在于个人股权虽然缩小了，但雷士品牌做大了、其个人财富增值了。此为其一。其二，吴长江高明之处，在于其个人通过对运营中心一系列的控股行为，掌控了雷士的流通渠道——运营中心或二级代理。不管雷士如何做大做强，雷士的产品流通的咽喉——渠道资源，必然掌控在运营中心手里——也就意味着掌握在吴长江手里。

　　3） 经过融资后的雷士资金充裕，更是利用这一优势，加强对渠道系统与工程项目上的投入，如免费铺样、增加赊销额度、工程特殊支持等。这些手段都给行业的二线品牌造成了极大的压力。可以说，如果二线的商业照明品牌不能与雷士在市场与产品之间差异化，一味学习雷士产品与渠道模式，必然进入市场与产品同时萎缩的局面。

　　4） 雷士照明旗下的运营中心，不仅开拓市场，还承担了渠道管理的角色，分担了渠道的开发与运营成本。同时，雷士照明的渠道模式还能够为公司提供相当数额的无息资金：对下游经销商，雷士采取预收货款为主的政策；对上游供应商则采取延期支付的方式。虽然无法判断无息资金的规模，但这无疑能为雷士照明提供流动资金。

　　5） 值得注意的是，想要复制雷士模式的厂家没有几个成功的，同样的，在家居照明领域，想要复制欧普成功模式的厂家，到现在也是惨淡经营（比如欧特朗、华艺、OKES等），这是为什么呢？同样的问题，雷士照明的渠道优势是否会在模仿中逐步丧失？毕竟设立专卖店、设立运营中心不具有模仿壁垒。其实，模仿可以，超越很难，且得不偿失。雷士照明具有先发优势和规模优势，能够在一定程度上给模仿者设置障碍，提高模仿者的成本，而模仿者要协调好新辟渠道和原有渠道的利益关系，本身就是一个非常困难的过程；而且，雷士照明的渠道优势，实质是专卖店、运营中心、隐形渠道、返利政策的有机统一，而简单模仿难以实现渠道的协调。另外一条很重要的原因是，雷士的先发优势具有低成本扩张的优势，因为行业的优质资源（渠道资源、隐性渠道资源）是有限的，后发的厂家如果想达到同样效果，意味着更大的推广成本。 

二、 欧普模式（专业市场密集型分销模式）：与欧普相近戓模仿欧普的企业包括欧特朗、亮A、OKES、欧帝尔、百利通、TCL、钜豪、华艺等。这些企业销售额大约在1亿左右，一直以来，以学习欧普为榜样，可几年过去，没有一个品牌达到2个亿的销售规模，事实证明，单纯的从销售“招术”上想复制欧普，从而追赶欧普，几乎不可能。世易时移，攻守之势异也。以下，我们通过分析欧普模式，为以欧普为样板的一批家居照明企业提供必要的启示。

1. 优点：

　　※专业市场网点数量多，网点质量好

　　※产品渠道延伸至五金、乡镇、超市、日化等渠道

※渠道风险小

　　※渠道掌控力强

　　※二三级市场竞争优势明显

　　※消费者口碑好

　　2. 缺点：

　　※单店产出率不高

　　※产品结构与一级市场的消费需求不一致

　　※专业市场渠道冲突严重

　　※工程领域无大的突破

　　※五金渠道、乡镇市场渠道还未实现有效覆盖

　　※专卖店模式虽然利于品牌建设，但对于某些单品，并不利于其有效流通，如商照品类、电工、光源等

　　3. 点评

　　1） 如果说雷士成功的渠道模式是引入运营中心模式，那么欧普的渠道成功的优势是密集型分销的渠道模式，在一个恰当的时间与恰当的地点，做出恰当的事情。这些事情包括率先成立办事处，率先通过集中作业密集开发网点，率先进行全面终端升级、率先开发商超、五金渠道、率先巨额的央视广告投入等。虽然这些手段现在看来都无新意，但不可否认，在照明行业这些手段都有先发的优势。所谓“善战者，求之于势”，在吸顶灯爆发式增长的十年前，对于定型产品，欧普的这些先发动作完全符合了产品与市场的爆发式增长的需求。尤其是对渠道、终端、品牌、人员的高额投入，更是为竞争对手制造了进入壁垒。在定型照明产品竞争利润稀薄的今天，终端的价格与上游材料采购价格，欧普都会对行业的造成举足轻重的影响，所以二线品牌想复制欧普的成功，运营成本是很高的。

　　2） 但是，欧普也有其经营的“软肋”，作为家居照明行业的领头羊，欧普也曾尝试进入商业照明领域，掌控隐性渠道，在工程上有自己的建树。但事实是，其诸多的努力最后都无功而返或者见效不大。最主要的原因是，欧普的定型产品模式、推广模式、渠道模式、工程项目政策等，都无法有效的匹配项目的游戏规则。最后，把商业照明的产品，做成流通去卖，走密集型分销的道路，成为其不得以而为之的主要手段。

　　3） 欧普的另一块“心病”是，在照明灯饰行业，欧普一级市场与主要的二级市场的单店赢利能力较弱，主要的原因是欧普在室内照明产品开发上，装饰性产品一直是他的弱项，而消费者购买的主要习惯是，先采购主灯，然后配套厨卫灯、天花灯、筒射灯、节能灯等。由于欧普失去主灯的的竞争优势，自然终端零售上，其销售单笔采购金额不高，在一二级市场运营成本居高不下的今天，自然而然给客户造成了经营上的压力。因此，欧普以品牌优势绑架渠道，成为这类市场的现状。

　　4） 值得注意的是，欧普在2010年以后，也开始逐渐引入了花灯，但花灯领域主要是个性化产品来主导，很难形成“规模化统一的”需求，欧普如何在体制上去适应个性化装饰灯的游戏规则，我们拭目以待。

　　5） 在LED（半导体照明）即将取代传统照明的大趋势下，欧普作为传统光源产品的即得利益者，如何去适应LED带来的变革，也是欧普面临的一大问题。甚至，LED浪潮的袭来，可以使以欧普为代表的传统家居照明企业从此衰落并非不可能。

　　6） 欧普模式很明显是借鉴了美的等一批家电企业渠道模式后的创新，所以无论是家电模式或者欧普模式，都有优缺点，二线家居照明品牌要想在未来的几年掌握竞争的主动权，在渠道创新上的出路是：

　　※借鉴家电行业的模式，以某个系列单品（光源、或者性价比高的顶灯）为突破口，为每个品类寻找最佳的渠道流通模式

　　※以某个品类作为突破口，整合流量型产品以性价比的优势走低端路线。或者在竞争对手薄弱的区域（比如乡镇、五金渠道）进行突破。或者完全避开家居定型产品的竞争，开发个性化的产品品类，走差异化的路线。

　　※渠道模式进行创新，采取一地一策的渠道模式：分公司直营模式、运营中心模式（专人、专业、专心、专项投入）、股分制模式（厂、商、经理人）、小区域代理模式、单品代理模式、五金代理、直营模式可以遍地开花 

三、 西顿渠道模式解读：　

1. 西顿模式特点：

　　※工程领域，特别是高端工程领域有一定的的竞争力

　　※世界级的产品竞争优势：

　　※德国灯光实验室

　　※一流的研发团队

　　※中央实验室

　　※个性化定制

2. 缺点：

　　※渠道分散，管理难度加大

　　※现有代理商对分销客户特别是花灯大户的服务能力不够

　　※空白市场较多，很多市场缺乏竞争力

　　※零售及分销能力较差

　　※代理商素质参差不一，无法满足公司新的定位

　　※高端设计师资源欠缺

　　※区域市场营销资源投入不足：广告、推广、物料、人员

　　※市场机会点与团队及渠道运营能力间的矛盾

　　3. 点评

　　西顿模式严格意义上讲是学习雷士不成功后，几经反复摇摆不定、痛定思痛之后的英明选择，既然雷士不可复制，那就走自己的路吧。西顿与雷士的不同，在于其最终选择了商业照明领域的高端消费市场，避开与雷士的直接竞争，通过差异化的道路（市场差异化、渠道差异化、产品差异化、传播差异化），打造了属于自己的竞争力。

　　四、 企一模式解读（LED为主导的区域花灯大户直供模式）

如果从销售规模来讲，企一简直不值一提，但是之所以拿其说事，是因为在竞争激烈的照明市场，企一能异军突起，不得不作为一个典型案例分析。

　　纯粹从渠道模式来说，企一模式毫无新意，与其说企一在渠道模式上的成功，还不如说企一是产品研发上的成功，市场定位的成功。企一的模式的阶段性成功，主要原因有：

　　1. 一是具有竞争力的LED产品研发；

　　2. 二是锁定客户群体精准，企一在市场开拓的时候，其客户群主要为金达水晶灯的目标客户群，这类客户主要面对高端消费者群与企一目标的最终用户完全一致；

　　3. 三是终端形象，企一的终端设计在行业成为一大亮点。避开了照明终端设计的一般套路，而是象珠宝、手饰行业借鉴学习。让企一的终端形象看起来象展示一件“难得的精品”一样

　　4. 四是市场开拓初期的政策支持，包括免费铺样、赊销额度、免费展示、高额的零售毛利设计等

　　5. 还有，企一的成功，在于市场定位的成功，在中高端及高端的消费市场，他们对产品品质、工艺、技术含量与设计的要求，是不可忽视的。价格战不是营销的唯一手段。在泛家居行业（建材、家居、装饰品），如果要避开价格战的漩涡，走品牌差异化、锁定高端市场是最佳的出路。虽然，走此路要求企业的营销资源的配置与定位高度匹配。

　　6. 所以，企一的成功，给我们最好的启示是：任何时候，照明领域都有成功的机会，如果要想成功，在竞争激励的照明领域撕开口子，就必须通过竞争差异化打造属于自己的核心竞争力（产品差异化、渠道差异化、市场差异化、传播差异化）。

　　五、 古镇模式（松散型渠道合作模式）

　　古镇的模式概括起来，可称之为松散型的渠道合作模式，其主要特点是：

　　1. 无区域市场保护

　　2. 营销机制灵活，市场反应速度快

　　3. 价格竞争优势明显

　　4. OEM或出口导向明显

 5. 营销手段与品牌推广手段单一

　　6. 企业实力一般

　　7. 往往以单一品类或少数几个品类取胜

　　点评：

　　古镇的照明企业多以“小”取胜，特别是在装饰性产品领域，具有无可比拟的竞争优势，成为名符其实的灯都。但是，在定型产品领域，古镇少有单一品牌超过2亿的企业（国内市场）想想看，国内照明灯饰市场，经过十余年的发展，就表面的格局而言，一线品牌如欧普、雷士、飞利浦等已经远远把古镇的同僚甩在后面，他们年营业额均在30－45亿之间。居于第二阵营的是为数诸多的1－2亿的小型照明企业，他们的日子可以用举步维艰来形容。一方面，他们用了很多方法去提升销售业绩，但始终不得要领或见效不大。另一方面，稍一松懈，销售业绩却快速下滑。 近两年，无论是一线品牌还是二线品牌，大都呈现零增长或负增长的态势。我们不得不说，传统照明已经走到了一个十字路口。而LED企业，特别是工程照明领域，正以势不可挡的态势，大肆蚕食传统照明市场。