华为秘诀：制胜之道，究竟是什么？

　　华为关于创新的核心思想是，如何解决企业的竞争力，满足“质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求”这四点要求。

　　1978年，在邓小平主持的6000人全国科学大会上，一个名叫任正非的33岁的青年人坐在后排，此刻，他正为父亲能否平反、自己能否入党而忧虑。怎知9年后，他会南下中国的改革试验田深圳，以区区2.4万元创办一家叫做华为的公司；又怎知30年多后，他将成为令爱立信、思科等大佬们头疼不已的名字。

　　爱立信CEO卫翰思说，华为是爱立信“最值得尊敬的对手”。这并非恭维。设备市场上呼啸一时的摩托罗拉、北电等豪强，风流总被雨打风吹尽，华为这家野蛮生长起来的民营企业，却一直站到了PK台的最后，这其中的制胜之道，究竟是什么？

　　集中优势兵力打歼灭战

　　“最强硬的对手”，这是思科CEO钱伯斯对华为的评价。思科，曾经的硅谷明星，正对华为打出一系列“组合拳”，包括给客户发“黑材料”，劝诱客户不要和华为做生意；指责华为抄袭其源代码；花费数百万美元动员美国国会议员、政府高管阻止华为在美国本土与其竞争；最新的爆料说，美国国会议员中，有73位持有思科股票，美国国会与思科显然已形成利益共同体。

　　美国受阻激发了华为的竞争决心。

　　任正非在最近的内部讲话中，语气坚决，“我们只好奋起竞争，除了超越，我们还有什么路可走呢？”

　　华为内部人士透露，任老板过去的观点是韬光养晦，尽量回避与美国公司的正面竞争，但这次事件以后，会有一个很大的转变，“未来在企业网市场上，我们和思科的竞争很可能就是你死我活”。

　　集中优势兵力打歼灭战，是华为的一贯战术。从华为到港湾、后来又回归华为的帅奇（化名），对当年的“打港（湾）办”至今记忆犹新———2000年，被视为任正非接班人的李一男出走华为，自主创业，成立港湾，与华为直接竞争。

　　面对港湾崛起，任正非痛下杀手，凡是港湾的订单，华为无论花费多大的代价都要拿下。如果在某个地区，港湾中了标，那意味着该办事处负责人甚至销售人员都得卷铺盖走人。港湾人士打比方说，那两年，港湾就像“生活在玻璃屋里”。