代工业转型 制造脑与渠道脑能否并行？

　　当鸿海集团积极布局渠道，并将在台湾打造信息园区时，台湾代工产业由制造脑转型渠道脑到底可不可行？这再度成为管理讨论议题。

　　1998年，台湾第一家上市的笔记本电脑OEM（组装代工）厂蓝天计算机（简称蓝天）在净利率难保2％的状况下，选择转型渠道，进入中国大陆转投资IT（信息科技）商场百脑汇。百脑汇在中国拥有23个据点，2011年蓝天有80％的净利来自百脑汇，成功转型。

　　这并非容易之路，2006年百脑汇才转亏为盈，就连台湾信息渠道龙头灿坤，进中国大陆也曾铩羽而归。

　　制造脑讲求精准，追求规模经济，讲究人才的IQ（智商）。渠道脑则重视消费者体验，讲究细节，强调人才的EQ（情绪智商）。企业在转型过程中应让两个部门合并共行，还是分割管理？原本制造人才可否转任渠道，或者外聘渠道人才打天下？当这两年电子商务（简称电商）兴起，面临再次转型挑战时，又该如何思考？

　　正值台湾由代工体质转型之际，此期我们邀请中欧国际工商学院案例研究中心主任蔡舒恒与蓝天集团副董事长暨百脑汇总裁蔡明贤对谈：制造脑与渠道脑并行，行与不行？

　　中欧国际工商学院案例研究中心主任蔡舒恒（以下简称蔡）：当初蓝天转型时，有没有思考不同的路，打品牌可援引过去在制造业的知识，选渠道反倒需要养成另一套能力，为何最后选择渠道？

　　蓝天集团副董事长暨百脑汇总裁蔡明贤（以下简称贤）：当初制造也是走到十字路口（1998年蓝天的净利率低于2％），制造以外就两条路，第一个渠道，第二个品牌。

　　品牌的优点在global marketing（全球营销）营业额大，但是竞争也很大，现在宏达电、华硕、宏碁做得很好，但不要忘了台湾品牌，15年前不强。

　　当时，我们头脑里的想法都是渠道为王，因为你唯有渠道（才能）走到最底层。