据英国《星期日电讯报》2月4日报道，沃达丰、法国电信、西班牙电信、德国电信、意大利电信以及和记黄埔等公司的高管于西班牙巴塞罗那的3GSM大会上会晤，以探讨建立移动搜索引擎的计划。业内人士指出，电信运营商此举意在结盟，与搜索引擎之王Google展开竞争。
2月6日，爱立信和TurnerBroadcasting宣布达成合作伙伴关系，将后者现有的互联网、广播新闻和娱乐内容转换为一种能够方便地在手机上欣赏的格式，爱立信将提供内容托管和管理服务。
2月8日，英国手机运营商沃达丰公布了与MySpace的一项交易，客户将能用手机访问MyS－pace。这一合作将帮助沃达丰客户增加手机使用时间，提高沃达丰的数据业务收入，同时能够帮助MySpace进入欧洲手机市场。
这几个最新案例，不过是这股大潮中几朵绚丽的浪花而已。但它们已从一个侧面证明，在世界被一个个“推土机”铲平的今天，全球性合作浪潮势不可当，并将在不久的将来掀起更加猛烈的浪潮。而在这股浪潮的背后，已经隐隐显现出信息通信业合作的
三大趋势。
连横聚合各方力量
在
全球信息产业领域的经济活动中，“联盟”是一个并不陌生的词汇。大到国际电信联盟，小到单项行业技术联盟，无一例外地都在合作共赢中发挥出巨大的协调作用。
当前，联盟的模式已经被产业界普遍接受。在通信产业，许多开发项目都具有高度的复杂性和综合性，无论从研发力量还是从经济效益角度来考虑，企业独立进行研发都是不明智的。而产业联盟战略通过多种形式的企业技术合作来进行研发活动，既能有效地分散技术创新过程中的风险，又能够集中各自的智慧资源联合攻关，从而提高项目的成功率。
产业联盟有利于实现规模经济效应。许多同类企业以及完全不同的企业都有许多可共享的资源——包括有形的生产设备和无形的科学知识与经验。若不组建产业联盟，每个企业都须配置这些资源，这不仅非常困难，而且必然会加大企业的成本和推延产品上市的时间，使资源的使用效率降低。而通过合作，企业可以享受彼此的生产设备、生产经验、营销渠道和知识产权，大大节约一些不必要的、重复的费用和消耗，加快资金周转，也为经济活动提供了充足的人才保证。
产业联盟还能有力促进产业集群的形成。通过构筑产业联盟，将某一生产环节或研究环节分解为众多的中间产品（零部件）的制造环节或研究环节，并分别由专业化程度很高的企业进行生产、组装或研究，这种企业之间围绕价值链而形成的高度的专业化分工与协作，能够维护良好的竞争态势，促进产业整体发展和产业集群形成，从而产生巨大的外部规模经济效应。
在发达国家，产业联盟的合作模式已经非常成熟。例如经过20多年的发展，欧盟的产业联盟已经呈现非常体系化的特征。联盟形式由一般的技术性合作转向组成集团性的虚拟公司，即通过建立集团公司而形成的虚拟组织将达到动态企业集成的最高形式，并且实现单个企业无法企及的速度经济。与传统技术联盟相比，这种联盟具有更强的战略性。
合纵贯通产业链条
在全球性的数字化大潮下，业务融合和
网络融合成为必然趋势。在这样的情况下，纵向合作的紧密程度和有效程度，决定了产业价值链各个环节的市场表现，即“一荣俱荣，一损俱损”。综合信息服务产业的发展，只有在产业价值链盟主的主导下，依靠产业价值链各个环节的共同努力打造出整体优势，才能在竞争中立于不败之地。
电信运营商，是实施“合纵”策略的主体，必须确立其在产业价值链中的盟主地位。这是因为，传统话音业务经过数百年的发展，已经把电信运营商锻炼成为产业的主导者和组织者，他们早已团结起一大批设备、终端乃至解决方案提供商，并凭借着其他产业无法比拟的丰富而可靠的
网络资源和运营经验，建立起一条相对简单但却稳固的产业价值链。
今天，为了提供融合类业务和应用，产业价值链中就必须引入新的元素，如SP/CP等。那么，SP/CP能否取代电信运营商而成为新的盟主呢?答案从现在来看是否定的，但并不是绝对的。这是因为，此时的融合应用产业最为鲜明的特征之一是“用户为王”，谁拥有客户谁就拥有了产业的主导权。对于电信运营商而言，长期与最终用户之间的直接接触使其目前已经拥有了远远超过SP/CP的用户控制力。但我们不得不承认，融合应用产业的另一鲜明特征是“内容为王”，内容控制力是可以转化为最终的用户控制力的。因此，SP/CP通过长期的努力也有望发挥重大作用。
电信运营商与更为广泛的SP/CP之间的纵向合作，是融合大势下的新挑战，为融合应用产业价值链注入了最为活跃和最为丰富的“新鲜血液”。为了提供融合应用，SP/CP就不能再局限于传统的短信类增值服务，而是定位于包括音乐、影视等行业在内的“大内容产业”。从全球范围来看，移动音乐、移动电视以及IPTV业务组成了融合类业务的先锋，率先驱动着电信运营商与唱片商/音乐发行商、影视节目制作商/发行商建立紧密的战略同盟关系。目前，电信运营商与音乐产业、影视产业之间普遍采取建立战略合作伙伴关系、以收益分成为主的合作模式，以提供融合类应用，例如，沃达丰、O2、Orange以及T-Mobile于2006年9月一致决定按照所有数字音乐(手机铃音除外)销售额的8%支付版权税，作为歌曲作者以及出版商的分成。此外，电信运营商通过与CP构建利益共同体，直接参与内容产业的日常经营活动，也是一种新兴的模式。
本地化加快响应速度
由于经济全球化的深入发展，当今的市场对于企业来说已经不再局限于本地市场、国内市场、国际市场，而是一个全球统一的大市场。任何一个企业都不可能脱离其他企业独立生存，社会化大生产使得社会分工越来越细，专业化趋势日益突出。每一个企业都只在某些特定领域具有核心竞争力，而在其他领域则不擅长或不具备核心竞争力。这使得合作更加必不可少。随着产业链竞争的日益加剧，从全球化角度着眼，从本地化合作起步，已经成为众多企业的共识和一致行动。
在全球化时代，不仅大公司市场全球化，而且一些中小型公司也实现了市场的全球化。供应链成为企业组织生产不可或缺的组成部分。国际上一些知名的跨国公司，例如诺基亚、摩托罗拉、爱立信等公司，他们的供应链是遍布全球的，但针对某一个特定市场，其供应链往往又立足于本地。像诺基亚公司在中国、印度等新兴市场，其每年的零部件采购额高达数十亿元。大公司的大和强，并不是体现在所有的方面，其核心竞争力实际上只体现在很小一部分，约占整个产品构成总量的25%，但是其价值却往往高达80%以上。还是以诺基亚为例，其发展到今天，可以说在一定程度上已经变成了手机设计公司、手机集成公司以及手机品牌经营公司。[!--empirenews.page--]
20世纪90年代，跨国公司大规模把生产基地向发展中国家迁移。起初，由于很好地利用了这些国家廉价的劳动力和土地、税收政策，使得许多跨国公司产品生产的成本大幅度下降，产品推广的速度明显加快。但是过了一段时间这些跨国公司发现，仅仅迁移生产基地是远远不够的。由于研发活动仍然集中在本国或少数发达国家，不仅研发的成本居高不下，而且对客户需求的响应速度也跟不上，严重影响了客户的使用体验，客户满意度大打折扣。由此跨国公司的高层管理者逐步认识到，伴随生产基地的大规模迁移，研发活动也需要相应迁移到所在国家。
从20世纪末期开始，跨国公司研发基地大规模向发展中国家转移。例如在中国和印度这种新兴市场，跨国公司都陆续建立了研发中心。诺基亚、摩托罗拉、爱立信等著名的设备制造企业，都有研发中心专门从事基于本地市场客户需求的研发活动，他们广泛聘用本地员工，鼓励技术创新，并以最快速度把研发成果推向市场，取得了良好的效果。一些跨国公司甚至将设在发展中国家的研发中心地位上升到全球几大研发中心之一，所研发的成果，不仅应用于本地市场，甚至推广到全球市场。
