爱立信和华为岔路口的战略选择

曾经在电信市场上正面竞争的爱立信和华为公司，在这一年，出人意料地走向了相反的方向，其选择之微妙，仿佛两家公司的决策者们曾经共坐一堂达成协议，有意彼此避让。

华为目前在通信设备领域的真正对手只剩下爱立信。按照华为内部公布的2010年收入：1850亿元人民币，合280亿美元，已使其位居五大电信设备商的第二位，与领先者爱立信仅有28亿美元的差距。然而正面交锋的两家巨头没有像人们预料的那样短兵相接，而同时选择了放慢脚步，另寻市场。

华为正从以产品或技术为企业战略中心，转向以客户需求为中心，并把业务重新划分为四块：运营商、企业、终端和其他。这和以往专注做运营商市场最大的区别是：从后台走向前台，开始主动和消费者接近。

回购华赛的赛门铁克49%的股份，则表明其做企业业务的决心。其意图在于构成了华为企业业务最为完整的产品线。经过这次股权收购后，华为将会成为业界产品线最长的ICT整体解决方案供应商。具备了提供数据中心的规划设计、IT基础设施、安全解决方案、通讯设备以及智能终端等一系列产品的能力同时，也让“管道工”华为向“全能型”选手转换。实际上，华为从去年开始布局的与云计算有关的基础技术、基础设施建设和部分软件服务等，基本与其企业业务重合。

“云管端”市场整体战略的另一个重要角色则是手机，这个曾经仅仅是用于销售给电信运营商基础电信设备时搭售的部分，抑或是贴上运营商的牌而藏在幕后的无名英雄。手机、PAD这两个可以通过无线互联到云上的硬件，承载着华为未来运管端战略必不可少的部分。而且，其一进入这个领域，就直指类似于苹果SIRI、ICLOUD的应用。

华为公司并不否认其脱胎于运营商市场，擅长做直销，而对和渠道伙伴的合作，是心存担忧的。当外界质疑华为和终端消费者打交道的能力时，华为自己也不急于表现信心。当北京西单大悦城赫然出现华为的LOGO，在电视和报纸上出现其手机和PAD、A5的广告，这意味着它已经开始行动了。“以前主要是面对运营商市场，运营商市场是一个相对来讲比较聚焦的，在中国就三个运营商，我们更多的是直接跟客户接触，直接销售。现在走向企业市场，或者是消费类市场，确实是需要更多的传播。”华为企业业务营销部总裁何达炳解释说。

游戏规则改变

正当华为挺进智能手机时，爱立信则选择放弃终端。2011年10月，其将持有的索爱50%股份出售给索尼，并表示未来不再涉足终端。爱立信总裁兼CEO卫翰斯强调，未来将不再重返终端市场，并称智能手机利润已经很薄，以后还将越来越难。爱立信的算盘是，致力于创立通信业的标准和核心专利，通过让更多的设备联网而使其利益最大化。

爱立信目前每年30亿欧元投入到研发上，占其销售收入的15%左右。2011年，爱立信还参与了对北电45亿美元专利组合的竞购。爱立信已经寻求从其所持有的2.7万项专利中增加收入。在卫翰斯看来，作为芯片和基础模块供应商对于爱立信来说，事实上意味着更大的市场空间。“面对未来500亿连接设备的市场，我们还将致力于生产基础设备，以保证设备之间的相互连接。”卫翰斯对记者说，“我们之所以在全球拥有58亿用户，是因为我们技术共享。爱立信共享我们所研发的技术，然后所有国家所有使用者都统一使用，所以我们可以降低成本。”据了解，目前爱立信已经与90个移动公司或者基础设备公司签约，对方可以共享其专利技术。

爱立信也坦诚地表示自己在手机终端领域并不在行，卫翰斯说，“以前的手机90%用来打电话，10%用来发短信。但是对于智能手机来说，仅有25%用于打电话，75%会被用来做其他事情。爱立信在这方面并不在行。”

全球通信市场正渐趋饱和，利润率不断下滑，厂商研发投入的压力逐步增大。主流设备商另辟蹊径成为历史必然。意外的是，双方作出了相反的判断，各自切分了市场的一端，一个向底层扩充，一个则向终端挺进。没有谁对谁错，仅仅是取决于企业决策者对行业和本公司的不同判断。这是一个机会还是一个弯道，仍然需要市场的检验。

2012，电影中的世界末日之年。

这并非一个看上去美好的年份：欧洲沦落，债务危机恶化之势难抑；中东、北非、东北亚局势微妙……种种不确定性正描画出一个阴雨绵绵的全球经济。

同样的时刻，几股潮流正在汹涌而至，并澎湃而去。

移动互联网，在前所未有的蓬勃，新兴的创业者们试图通过创新游戏规则实现他们的梦想；消费升级，亦呈同样的繁荣之势。奢侈品已变得更加“民主”，并成为增长最快的领域；中国亦在升级，产业转移成为某种基调；中国的金融化更是在加速，全民PE，正在构造一个新的政治商业生态。

此间的企业家们不可避免的站在了岔路口上，他们需要重新为公司描画未来。

在最近的调整案例中，他们选择依据不同，方式迥异：或如直接服务消费者走向台前的华为，或如抛弃手机产品更加藏在幕后的爱立信；或如从实业出发而金融色彩更浓厚的美的，或者如坚定深耕既有行业如格力……

这些之前相同、重叠因素更多的企业，现在选择了似乎截然相反的路径。

我们相信，无论是对新领域的尝试，抑或是他们对过去的抛弃，他们的选择应在一个共同的逻辑框架里。我们这个系列报道试图探讨他们的分野，看看这些已经非常成功的企业在这个当口，是如何、为何选择这样不同的道路的。

——编者