KDDI执行董事高桥诚：夺回与顾客的接触点

封闭的“围墙花园”已被推倒，运营商面临着被“管道化”的命运。

在日本的三大运营商当中，NTT DoCoMo一直坚持封闭的垂直整合路线，坚持不引入iPhone而自己发展，而软银开始向iPhone一边倒，走完全开放的道路。

和DoCoMo、软银不同的是，日本第二大运营商KDDI坚持开放和封闭相结合的路线：一方面引入iPhone等开放型手机终端，一方面通过变通的方式继续保持其过去在封闭体系下的优势，比如推出SmartPass手机应用套餐服务，成立多只投资基金投资GREE这样的成功的移动互联网公司。

KDDI的做法实际上是汲取了开放和封闭两条道路的优点，对于同样处于开放还是封闭选择题当中的中国运营商来说，KDDI的探索提供了颇多启发意义。

今年3月份，记者前往日本采访了KDDI的执行董事高桥诚，他表示KDDI目前在顾客接触点上的态度是开放的，虽然感觉上开放会使运营商变得趋于管道化，但KDDI致力于的是建立智能管道。

夺回与顾客的接触点

《21世纪》：跟日本市场很相似的是，中国正处于快速从功能手机转智能手机的时期，关于运营商是开放还是封闭的选择，一直有很多争议。比如像中国移动，跟日本的DoCoMo比较相似，一直坚持自己相对比较封闭的体系，一直不愿意引入iPhone。相对的，中国联通跟中国电信，态度要开放一些，我们看到日本也有一样的情况。KDDI似乎是处于开放跟封闭这两种状态之间，

是这样吗？

高桥诚：如果把日本当做（移动互联网）一个案例来学习，日本是一个非常有意思的国家。软银的情况基本是iPhone的一边倒，把业务全部赌在iPhone、iOS系统上。NTT DoCoMo跟中国移动一样，不想倾其所有赌在iPhone上，同时对苹果也是比较抗拒，所以它主要发展的是Android系统。

另外，据我了解，DoCoMo与谷歌的合作中也遇到了一些坎坷。虽然我也没有什么立场来评价其他公司的业务，但KDDI相比其他这三家公司，在加入功能机向智能机转变的市场的时间点上原本就比较迟。所以我认为KDDI更应该以一种单纯、开放、积极的姿态发展智能手机这一块的业务。

另外，Android系统强大的收费功能对于通信运营商来说扮演着举足轻重的角色，KDDI也在不断完备其作为收费平台的一些业务。

你可以看到，现在在日本比较有名的社交网站Gree、Line等内容供应商，虽然比较强势，但还是通过我们这些通信运营商来收费。所以这一块的市场也在扩大。

然而，由于市场是以一种完全开放的模式在运营，顾客的直接接触点变成了这些内容供应商。这对我们来说是一件很可惜的事情，也会影响到我们的竞争力。

KDDI与中国电信一样，拥有稳定的现金流，我们现在也在争取用现金流夺回更多的与顾客的接触点。

《21世纪》：如何从互联网公司手里夺回与顾客的接触点？KDDI有哪些经验？

高桥诚：我可以给你举个例子，比如我们公司的SmartPass业务，每月的资费是390日元，用户可以使用500个以上的应用程序以及一些附加服务，其中也包括比如说“随意用”的业务等等。

据统计，SmartPass截至3月2日大概已经有了500万的用户数。以这种方式，KDDI正在争取获得更多的客户接触点。当然，CP（内容提供商）的利益也是不容忽视的，所以在之前已经以400万用户的预测量提前给CP分成。

正如我所说，软银注重iPhone的IOS系统，DoCoMo注重Android系统，对于KDDI来说，两者是平分秋色的，因为Android系统是比较开放、容易操纵的，基本上为本土的企业提供应用服务，苹果系统则运用其浏览器来提供应用服务。由于苹果对本土的应用有很多限制条件，所以基于iOS浏览器的应用业务更加容易展开一些。对于第一个问题，KDDI在顾客接触点上的态度是开放的。虽然感觉上开放的话会变得趋于管道化，但KDDI致力于的是建立智能管道（Smart pipe）。

《21世纪》：Smartpass对KDDI来说是作为盈利点呢，还是作为战略，吸引消费者呢？

高桥诚：我觉得两方面的考虑都有。一方面KDDI把Smartpass作为一个营收点，另一方面作为战略，增加与客户的接触机会。我们本来预计Smartpass的用户数达到400万就可以达到盈亏的平衡点，现在的客户已经超过500万，预计2014年3月底会达到1000万用户。

《21世纪》：之前KDDI在手机终端的定制上非常有自己的特色，比如说IIDA系列手机，到了智能手机的时代，KDDI定制手机终端的空间是否还像以前这么大？还会坚持像IIDA这样自主的特色机型定制吗？如果坚持，它的战略意义是什么呢？

高桥诚：也许进入智能手机的时代，对手机定制的掌控力已经从通信运营商转移到了手机生产厂商，但我认为作为通讯运营商还是需要强调对机型的掌控力。所以作为智能管道的运营商来说也是有必要参与到终端定制中去的。

如HTC在去年秋天针对日本发布了手机终端，我认为KDDI也应该对不同国家，面对不同的需求，在手机终端方面做不同的尝试。

中国消费者市场如此庞大，在这么庞大的市场下，做这样的尝试不是很必要吗，可能也会带来成功。即使日本市场正日益饱和，但是作为通讯运营商做这样的尝试也是很有必要的。

KDDI的投资战略

《21世纪》：KDDI参与投资了Gree，去年我去拜访GREE的田中先生时他很感激KDDI的帮助。请问KDDI对GREE进行投资之后，跟GREE的哪些主要业务进行了整合，这种模式是否会大量的复制？

高桥诚：KDDI投资GREE之初，是从如何把通信运营商的优势与GREE的业务相结合这样的出发点来跟GREE接触的。因为Gree开发的是PC网页游戏的业务，我们公司以代收费业务的切入点与GREE有了合作的意向，也与GREE进行了协商。现在GREE也获得了成长。zynga之类的游戏产业就如同好莱坞的电影产业一样吸引着大量的投资，我们今后也会继续支持、投资一些这样的企业。

《21世纪》：作为通讯运营商，众所周知，投资方向相对比较有限，如电子商务，阅读，游戏等，KDDI的投资重点主要放在哪些方面呢？

高桥诚：KDDI的主要投资领域有三个方面，首先是两个投资公司，其中一个是与GREE合作，注册资金为3000万美元的Afound公司，主要专攻于开发Android系统上的应用程序。主要的投资目标也分散在中国、日本、北美等全球各地。韩国的Kakaotalk也是由他们投资的。[!--empirenews.page--]

另一个投资公司叫做KDDI Open Innovation Found（KOIF），以海外合资的管理方式，主要针对与KDDI服务优点互补，有相乘效果的APP进行投资。主要是在游戏、电子商务等各种领域。

以上那些是商业上的投资，当然KDDI也有一些无偿支援形式的投资，比如KDDI的无线Labo。

因为很多年轻人想要创业，我们也希望可以支持这些年轻人的梦想。我们的社长，原来在斯坦福大学求学时期，也想过自己创业，但是没有成功。所以现在他以年轻人的角度出发，利用现有的资金，做一些风投。

现在这个投资项目已经进入第四期，会选拔出5个左右的组别。KDDI对他们做长达3个月技术和资金支持。其中也包括一些学生组别。很多年轻人也没有什么资金，也没有什么商业管理的经验，所以我们在（这个大楼的）32层空出空间，提供办公室会议室，在3个月中可以随意使用，用于他们的创业。

《21世纪》：这种投资是针对初创型企业的“天使投资”吗？

高桥诚：在KDDI无线labo中脱颖而出的组别，或者是那些我们认为很有商机的组别，会由KOIF这个公司来进行投资，在早期投资会有一定的回报，我们是这么认为的。但是进入智能手机时代，CP盈利也变得越来越困难了，大家也都为了这个很苦恼。

去年KDDI做内容的部门也是非常的辛苦。去年正好是功能机向智能机转换期，当然以前也出现过智能机内容运营下降的趋势，但在去年表现得特别明显。有的内容一直是盈利的，但去年是十几年来第一次减益。

后来我们做了例如Smartpass等重新构筑的尝试，终于在去年第四季度扭转了颓势。虽然不能保证Smartpass使所有的内容服务都能盈利，但还是起到了一定的作用，所以对通信运营商来说像Smartpass这样的尝试是有一定意义的。

《21世纪》： KDDI的投资偏重于纯粹的财务投资还是与通讯业务有结合的战略性投资？

高桥诚：我觉得KDDI还是更注重于战略性的投资，可以与本公司的业务做结合。虽然KDDI的基金也会在一些地方投一些纯粹为了财务盈利的项目，但主要还是通过战略性的投资，与自身业务相结合，通过au用户的增加扩张来进行提升。

另外值得一提的是以前在功能手机时代，因为手机屏幕是通讯运营商控制的，所以只要通讯运营商在画面上进行提示，那么这个CP一定是会盈利的。

进入智能手机时代，虽然通讯运营商对这一方面的控制力不如从前，但还是能通过向Smartpass这样的手段，向消费者在手机终端上提示那些通讯运营商纯财务投资的公司的业务，也可以使那些公司得到盈利。这也是我们的优势。

除此之外，我想再谈一谈今年以及之后的（移动互联网）流行趋势。我认为“随意用”服务在未来的日本也有很好的前景，我很看好。具体比如音乐畅听、电子书畅读、视频畅看等。利用多种终端和云技术去定制各种“随意用”放题服务可能是今年的一个趋势。