\"后削藩时代\"中移动各省公司如何突围

在移动互联网时代，竞争对手的脚步日益逼近。中移动尝试扁平化、专业化导向的组织结构转型，先是由基地模式到近来的专业化公司运作，各省公司的地位逐渐弱化，笔者认为，这种组织职能的变化可通俗地称为“削藩”。移动互联网无边界的业务属性使得中移动在组织架构设计上不断创新，目前无论从资源配置还是员工比例来说掌握绝对话语权的省公司将会被专业化产品公司冲击。作为投资、销售、维护、服务主体的各省子公司，完全可能有一天被边缘化，这并不是危言耸听。

这里就中移动各专业公司、基地模式的由来与各省公司的重新定位做一些浅析。

现有模式的问题

——基地模式

基地模式曾经是中移动核心的增值业务布局思路。中移动采取基地模式的主要思路是：对于某一项潜力业务，挑选几个条件比较适合的省份作为试点，有了成效后就在全国铺开。中移动将属于各个省公司实体的资源进行了集中，从而实现了规模经济，降低了开发成本，有利于新业务的快速推广。但几年来，九大业务基地模式也出现了不少问题：一是多头管理，基地归属中移动数据部，但依托省公司，并面向省公司执行，在中移动总部和省公司之间形成权责利的真空地带，造成了各类问题，如易出现战略分散、资源不集中、业务响应速度不够快等情况；二是基地模式的出现并没有缩短价值链，产品与客户的脱节、开发与营销的背离极容易造成产品设计单位的闭门造车现象；三是以单一产品为导向的模式已不能有效满足用户发展的需要，每个基地都有各自的用户数据库、客户端程序、推广模式和运营分析体系等，这样的支撑体系很难实现灵活的业务扩展，也已经出现了多基地业务之间的融合业务流程整合困难的问题，很难提供便捷的多业务组合服务。

　　——专业化公司

为了彻底摒弃基地模式的各种弊端，通过市场化准则开展业务的专业化公司应运而生。成立专业子公司的最大好处是在集中运维、集中采购的模式下，可以为某重点业务设置垂直产品体系，避免不同组织部门之间的复杂流程，加快执行进度和市场反应速度。专业子公司的成败，也取决于几个关键因素：

其一，专业子公司的角色定位问题。从四个已经成立的专业子公司来看，中移动对于专业公司的定位略显凌乱。如国际公司并非承担国际并购等海外拓展业务，而是主要从事国际漫游业务经营；财务公司的定位是加强对内部资金的集中管理、优化资源配置、改善资金流状况、控制资金风险、降低财务成本、提高资金使用效率、提供财务管理服务，从而提升集团整体竞争力，而财务公司还应通过在资本市场上的运作实现集团战略，如通过入股浦发银行开辟实现手机支付业务的第三条折中道路，通过入股凤凰卫视试水传媒业，在资本市场上通过战略收购、战略合作实现业务的跨界，因此财务公司应该在专业公司中拥有至关重要的位置；终端公司在测试、采购、销售、售后等方面的运作与运营商传统业务大相径庭，再加上带动TD产业链各环节协作的特殊使命，其成立的意义一目了然；而政企分公司的成立目的就不是非常明了，政企客户的拓展、维系的区域性非常明显，互联网公司已经把触角伸向了区域特点非常明显的政企客户，其手段主要是通过设置各省市营销机构进行推广和维系，中移动在政企客户的拓展上还是应更多地放权给各省公司。

其二，专业公司与区域公司之间的协作关系。如何合理分割区域公司和专业公司之间的权力，形成竞争中的协作是非常关键的。“集团—省—地市”的传统管理机构和“集团—专业公司”的新型管理机构如何从共生到共赢，这对于运营商的管理是挑战性的。笔者认为，专业公司应尽可能少地介入区域市场，尽可能少地出现“集团—专业公司—省公司—地市公司”这种混杂的管理局面。专业公司一定要具备类似互联网行业扁平化、泛区域化等特点；区域公司是面对区域客户的一揽子服务提供者，因此，专业公司与区域公司应建立产品业务的利益分享机制，而不是通过传统的KPI分解机制解决问题，否则又会落入语音市场的传统拓展方式中。

　　省公司的危机

由于未来省公司必然和多个专业化公司共存，省公司将面临可以预见的危机，主要有以下两点：

——价值危机

如果先将政企业务独立出来，再把占比30%以上的数据业务通过互联网公司独立出来，那各省公司剩下的只有面向公众客户的话音业务，而这一市场早已是红海，已失去了对未来的联想。对于失去成长力的话音市场，区域公司的主要职责恐怕就是客户份额和用户保有工作，其地位和话语权会随着所属客户和产品价值的下降而下降。

　　——效率危机

中移动各省公司在高速发展的10年中，员工队伍不断壮大，逐步形成了各区域公司员工占比较高、劳务派遣人员占比较高的现状。同时，由于收支分列的财务管理机制，带来了很多高投入、高收入的非经济性问题。随着区域性很强的传统业务逐步饱和，在业务拓展方式不断被替换的情况下，很多问题值得我们去思考：我们需要的用工数量边界在哪里？用工效率怎样才算合理？如果仅仅从三个运营商之间的内战去考虑，进行负和竞争和资源配置的话，已经没有发展潜力。面对未来组织人员的结构变化，各省公司的员工队伍将过剩，人员素质和本地化人员比例较高带来的流动性，都是中移动在人力资源配置方面面临的难题。

省公司突围关键

如何应对未来的危机，是中移动集团和各省公司应该直面的问题。重新定位，把握好几大关键成功因素，是“后削藩时代”各省公司能够在专业公司的内部竞争和互联网企业的外部竞争的双重压力下成功突围的关键。

　　——应把握好孵化专业公司的机会

从基地模式开始，中移动各省公司资源配置较为充足，很多省公司开始尝试跨区域的专业化试点运作，在整体的规划和部署上，中移动应给予前瞻性意见。如部署不合理，就会出现各省公司项目重复上马、内部打价格战等问题。在专业化试点方面，可以通过并行项目竞争去赢得时间，集团可以把各省公司分组，采取项目式运作，每组成员试点同一专业化产品，能够适应丛林法则的省公司成立专业公司，其他省公司可以作为该专业公司的备用节点或部署节点。[!--empirenews.page--]

在省公司分化为属地公司和专业公司的过程中，在传统企业中孵化专业公司需面对很多基因突变问题，由自上而下强调执行力的决策模式转化为触发式、分布式的神经网络决策模式，由强调以KPI达成率为基础的预算管理模式转化为以中长期战略为导向的风投注资模式，由以职位管理为核心的人力资源管理模式转化为以责权对应的职业经理人为核心的人力资源管理模式，可以预见要付出的决心和努力。

——做好属地化业务

属地资源配置优势是各运营商相对于互联网企业的优势。尽管中移动在战略部署上向具有泛区域化特点产品的方向开展，但属地化的大本营更应进行巩固。长达十几年的通信运营经验使中移动具备庞大的属地营销、服务、维护队伍，以属地业务为主的区域公司的业务模式将更为清晰和明确，不应将更多具有专业公司运营特点的业务注入区域公司的KPI中，杜绝专业公司和属地公司之间的冲突，是中移动在属地公司角色定位时要考虑的问题。区域公司的属地化业务应包括以下几点：

属地化业务拓展和客户服务。以区域为间隔是中移动传统业务的主要特点，以号段、IP段分配为区域公司经营许可的模式已经实施了十几年，一方面杜绝了区域公司之间的竞争（充值卡就是一个反例），另一方面丰富了收入来源。而互联网业务的成功要素就在于打破了区域分隔，使得客户的选择更加灵活。中移动下一步需要做的就是考虑哪些业务通过区域许可化经营更为合理，哪些业务取消区域间隔更为科学，将适合区域经营的业务交给属地公司进行运营，发挥属地公司“最后一公里”的优势。

驻地网建设和维护。管道利润是基础运营商最重要的利润来源。3G/4G的无线接入网络、城域网和光纤接入的有线网络等都是中移动在基础网络方面不可比拟的优势。做好属地网络的建设、维护，才能提供满足最终客户和虚拟运营商需求的管道。

区域政企客户的拓展和保有。政企客户的拓展和维系也是区域公司的重要职责。一方面，政企客户把控了区域公司的各种属地准入资格，与属地政企客户的关系好坏，直接影响属地公司业务拓展的空间；另一方面，政企客户的需求以ICT项目居多，更需要定制整体解决方案。

　　——保持并增强线下服务的实时性

电商目前的竞争由线上转移到了线下，平台、规模的比拼逐步转变成网点、物流的竞争。信息流的优势不能取代信息流、物流方面的全程优势。前段时间京东在部分城市开展的加急快递就在电商比拼中占据了物流的优势。反观运营商，网点的优势再加以科学的物流管理，是其他互联网企业无法比拟的天然优势。提升线下服务的实时性，是区域公司未来的重要使命。