善用压力差让华为充满战斗力

OFweek通信网，通过两个方向的压力差打破大锅饭的政策，解放了生产力，是中国企业管理制度的一个巨大进步。

绩效考核带来的薪酬差距是一种横向的压力差，它以绩效和贡献为基准，人为拉开彼此差异，让员工和员工比，利用这种差异激发员工努力工作。横向压力差意味着员工只要努力，现在就能挣更多的钱。

任职和未来薪酬的变化，是在时间的维度上构建的压力差，它是一种纵向的压力差，让未来的自己和现在的自己比，激发自己更努力地工作和成长。纵向压力差意味着员工只要努力，以后会挣更多的钱。

人都是有追求的，都想出人头地，都是有爬梯子的冲动的，所以压力差不仅要构建出来，还要描绘出来，这样大家才会看到目标，从而更有激情。目标不仅仅包括组织目标，也包括个人薪酬目标。

拉开差距构建压力是需要勇气和成本的，而且要能通过合适的干部或程序，能保证必要的公正性，否则只会更加恶化组织。绝对的公平是不存在的，但总体的公平是十分重要的，也是值得企业不懈追求的。压力差和公平在一起，组织才能真正激发起来。

华为做得最好的地方就是把这两个压力差的功效发挥到了极致。为了保证绩效考核的公平性，华为对基层管理者进行一轮轮的培训，在评价前进行多次讨论和排队，耗力惊人。

曾经有一段时间，华为绩效为A的员工奖金是绩效为B的2.5倍，绩效为B+的员工奖金是绩效为B的2倍。由于这种薪酬的差距，绩效好的员工年薪是绩效一般的员工2倍左右，这促使华为员工为做好工作付出巨大的努力。

而且华为的任职体系也很完善，包括技术通道、管理通道和项目管理通道。技术通道还设立了首席科学家、Fellow等诱人职位。这些职位不仅享受副总裁级薪酬，还享有被宣传和认可的荣耀，名利双收。这些通道让员工对自己的未来有清晰的认识，也有努力的方向。

很多小公司只是关心做业务，觉得业务做好了一切都好了。由于忽略了两个方向压力差的构建，最后组织有种巨大的无力感，员工干什么都觉得没劲。而且小公司通常没几个人，也是总经理说了算，大家平时关系也不错，于是就大锅饭了。大锅饭表面上是照顾了兄弟义气，看起来很公平，其实是伤害了真正努力的人，是最大的不公平。

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小公司的管理者也知道上述弊端，但由于他们担心不能公平拉开压力差，所以不敢花精力来做好分配，或者不好意思指出大家的不足并把大家人为分为三六九等，于是得过且过。因为回避问题，最后导致组织更加混乱。

压力差的构建十分重要，但压力差设置过大也会有很大的负面影响。华为2008年推出新的绩效管理时，因为设置了过大的薪酬差异，导致大家都不合作，部门墙很厚，大家觉得与其帮助别人做出团队绩效，还不如耕耘自己一亩三分地，做好自己绩效重要。最后华为不得不对奖金的过大差异进行了调整。

所以，光控制压力差还不够，组织文化建设也很重要。任何管理都需要人来执行，而且再精细的管理和考核都会有边界模糊的问题，此时就需要文化来弥补和润滑，通过文化来凝聚大家，来实现团队合作。

通过两个方向的压力差激活组织、打破大锅饭的政策，解放了生产力，是中国企业管理制度的一个巨大进步。中国大部分企业都处在打破大锅饭阶段。但打破大锅饭，就会带来部门墙，部门墙的消除则需要文化的引入。如果我们能在打破大锅饭后再建立起真正协作的文化，组织就真正成熟起来了。

任正非曾经有句名言，说他在华为二十年所做的最重要的事就是分钱，把钱分好了，组织就活了。杰克·韦尔奇也说过，“我的工作就是将最好的人才放在最大的机会中，同时将金钱分配在最适当的位子上，就是这样而已。”基于高质量的任职和考核的分钱过程就是构建压力差的过程。不仅要分现在的钱，还要能分未来的钱。

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